Hora de planejar o incerto (com a certeza do porquê)

Já estamos encerrando o penúltimo quarto do ano e, com tantas incertezas em relação ao mercado brasileiro e mundial, a já difícil tarefa de planejar a estratégia das empresas toma uma complexidade ainda maior. Mesmo assim, o planejamento permanece um elemento central para a construção do futuro da empresa – e sua construção e monitoramento, embora em novo contexto, é cada vez mais essencial para o sucesso seja qual for o setor e tamanho da empresa.

Há algum tempo temos um direcionamento que o planejamento estratégico deve ser “apenas” um exercício de direcionamento dos rumos da empresa, fortalecido por uma dinâmica robusta de monitoramento e revisão, conforme os direcionamentos as alterações de rumo das diversas variáveis que impacta os negócios tomam corpo no decorrer tempo. Em 2010, John Chambers CEO da CISCO, sacudiu as bolsas ao dizer que “vivemos em uma era de incerteza anormal”. Mas o que se viu de lá para cá é que realmente temos que olhar para os desafios sob uma nova perspectiva para termos possibilidade de endereçamento num tempo aceitável.

É a “estratégia competitiva no limiar do caos”.

“A mudança intensa e veloz está sempre imprimindo novas formas aos negócios, não importa qual a situação; empreendimentos high-tech inéditos ou gigantes da Fortune 500, de São Paulo a Estocolmo, na indústria do aço ou do silício. Em toda parte, em toda indústria, os mercados estão emergindo, fechando, reduzindo-se, dividindo-se, colidindo e crescendo, e as abordagens tradicionais da estratégia empresarial já não são adequadas”, citam os autores Brown e Eisenhardt. Eles sustentam que para ter sucesso neste cenário é preciso reconstruir o paradigma de crescimento: o novo desafio não é sobreviver à mudança, mas tê-la com elemento fundamental no modelo de negócio das empresas.

Se antes “o importante” era engolido pelo “urgente”, hoje existe uma confusão generalizada dos cenários. Como muitas organizações brasileiras mal passaram pelo movimento da padronização dos processos e sequer têm incrustadas em seu dia a dia o monitoramento de sinais vitais básicos da sua saúde, esta discussão pode até soar distante. Mas o sintoma de caos apare igualmente, pois as novas regras de competição são implacáveis em todos os mercados.

A boa notícia é que a complexidade é tão grande que os modelos de gestão e, sobretudo, a construção e monitoramento da estratégia demandam simplicidade extrema em todos os âmbitos da gestão. Assim, a inclusão (pelo menos no âmbito ferramental) das empresas é relativamente fácil, ainda com a disponibilidade de ferramentas e informação estupidamente baratos que a “era do conhecimento” nos proporciona.

A atuação das consultorias, neste cenário, é de facilitadoras e orientadoras do processo de planejamento estratégico. As dinâmicas e ferramentas devem ser práticas e leves, e devem demandar pouca energia concentrada – e, em contrapartida, desenvolver um processo contínuo de monitoramento e revisão. “Sem apegos”! Colocar efetivamente na agenda a discussão do “importante”, mesmo com as “urgências” rotineiras.

O grande desafio na construção da estratégia é que ela, a marca (a razão de ser da empresa), deve ser orientadora de todo o processo de planejamento estratégico. Como tantas mudanças de “o que fazer” e até mesmo de “como fazer” para competir, se não houver um “por que” da organização existir, tudo se dissipa e se perde. Quando a organização começa pelo porquê jamais manipula, mas inspira as pessoas. Com identificação com a marca, as próprias pessoas irão construir conjuntamente com a organização os caminhos para sua perenidade, renovando e evoluindo continuamente a estratégia.

Leitura sugerida:
BROWN, Shona L.; EISENHART, Kathleen M. Estratégia Competitiva no Limiar do Caos. São Paulo: Cultrix, 2004.
TED Sugerido
“Profile: Simon Sinek: Leadership expert and author”. TED (conference).

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