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Weme Experience Espanha O paraíso cosmopolita de Barcelona

Vista da janela do avião a cidade é muito iluminada. Muito iluminada mesmo, dá pra perceber melhor ainda quando se está quase aterrissando. São dez horas da noite. É impressionante ver a diversidade cultural das pessoas dentro do ônibus que leva do aeroporto pro centro. É gente de todo tipo: é a americana perdida com o mapa na entrada do metrô, é o tipo sueco com calças e sandálias hippie sorrindo pra tudo o que vê, é o cara todo tatuado procurando um lugar pra carregar o seu iPhone, são os pais de estilo clássico com a criança que passa pelo colo de todos os passageiros, sou eu perguntando em “portanhol” pra que lado devo ir pra chegar até a Sagrada Família: -“Tanto faz. Pode seguir em frente ou virar à direita. Uma hora você vai se deparar com ela.”


Viela localizada na divisa entre o Eixample e o Barri Gòtic.

Sinal errado. É quase impossível visualizar a catedral a noite no meio de tantas árvores altas que povoam o distrito de Eixample. Vou seguindo as anotações com nomes de rua do meu moleskine, passando pelos bares e bistrôs que sempre têm ao menos uma mesa com gente pra fora ainda. Depois de andar muito, finalmente passo por uma Sagrada Família bem discreta em meio à escuridão, como se tivesse repousando pra aguentar a bateria de visitas do dia seguinte, e chego no hostel pra tomar uma ducha e dormir direto. Já tinha perguntado quais lugares eu não podia deixar de visitar pra Gabriela e acordo cedo pra pegar um metrô direto pra Barceloneta. Vou descendo devagar encantado pelo bairro de ruas planas, estreitas, cheio de roupas e flores nas suas janelas. Paro pra tomar um café na praça que leva o mesmo nome da região, localizada em frente à Parroquia de Sant Miquel del Port, e pelo tipo do casal de japoneses que sentam-se na minha frente, vestidos com seus paletós e tênis coloridos de cano longo, já começo a notar um clima de desapego — o primeiro dos atributos que identifico por aqui.


Praia de Barceloneta com o bairro de mesmo nome ao fundo.


Vista de baixo do Arc de Triomf.

Desapego por não se importar se as pessoas vão pensar que você é assim ou assado só pelo jeito que se veste ou pelo modo que penteia o cabelo. Na praia, que fica logo à frente do bairro, tem mulheres fazendo topless, tiozões boiando no mar, casais tomando cerveja no meio das pedras. Dobro umas três vezes a barra da calça e vou o até onde consigo pra dentro d’água também. Seguindo pela calçada que beira a orla, agora com metade da roupa molhada mas com coragem pra continuar o trecho sem camiseta, a imagem de um Rio de Janeiro modernizado me vem na cabeça. É o trânsito, são as bicicletas, as pessoas praticando corrida e andando com seus cães. A paisagem descolada é composta por uma arquitetura admirável de fundo, o arco do W Barcelona, o prédio do Parc de Recerca Biomèdica, a escultura em forma de peixe do Frank Gehry. Subo pelo Carrer de la Marina até o Arc de Triomf, cruzo por turistas, gente de todo tipo, um desses caras que fazem bolhas de sabão gigantes e chego até a Plaça Universitat pra ativar o wi-fi, almoçar algo e tomar uma coca no lugar da “copa” de cerveja que tentei pedir.


Fachada do prédio do Parc de Recerca Biomèdica de Barcelona.


Espaço externo do Palau de Sant Jordi.

Desço pra pegar um metrô em direção ao Montjuic e descobrir um dos cantos mais incríveis que já me enfiei. O Palau de Sant Jordi é uma das obras construídas para as olimpíadas de 1992, e a sua planta externa tem qualquer coisa inspirada pela disposição do espaço do Palais du Versailles ou do Taj Mahal. Visualmente não há nada de tão especial nos seus detalhes, mas o equilíbrio dos elementos arquitetônicos dão a impressão de impactar diretamente o estado de espírito de quem tá lá presente. Sozinho em um de seus bancos de fundo, tenho a sensação de encontrar um daqueles lugares únicos que dão um reset na nossa mente. Por um instante parece que o corpo, a memória e as coordenadas físicas estão perfeitamente alinhados. Nessa hora dá pra sacar que o processo de individuação está um passo adiante do individualismo. Pra alcançá-lo, é necessária muita luta solitária, porém o seu estalo se dá justamente em um momento de plenitude, quando não importa mais com quem e onde se está. É assim que passo do ponto de individuação, o atributo de relacionamento da cidade, pra multiplicidade, o seu atributo filosófico.


Os corredores do Mercado La Boqueria.


As vielas do El Raval.

Pego o metrô de volta à Catalunya pra descer até o Mercado La Boqueria, onde a “máfia” daqui se senta no final da tarde pra tomar chopp em meio a um cenário repleto de e carnes e queijos dependurados. Saio pelos fundos e me meto nas vielas sombrias do Raval, que exibe os seus lustres característicos contra o céu aberto e seus moradores esquivos entrando por portas que sabe-se lá pra onde levam. A multiplicidade que a cidade te força a vivenciar fica mais evidente quando cai a noite nos arredores da Rambla. Depois de passar pelo ponto de gravitação de Barcelona, a entrada do Palau Nacional — uma espécie de miradouro pra Plaça Espanya com o Park Guell ao fundo — vou pro hostel e tomo força pra última parte da minha visita à Ciudad Condal. De volta ao centro, a movimentação de pessoas tá no seu auge. Encostado na mureta da entrada do metrô, assisto aos Top Manta subirem a escadaria com as suas trouxas de bolsas e começarem a vender o máximo de falsificações possíveis antes da polícia confisca-los. Outros personagens singulares são os que se misturam àqueles que abordam turistas pra oferecer restaurantes e hotéis, e fico tentando fitar o jeito que se mexem pra ver se não são estes os famosos carteiristas. Mas o que mais me chama atenção no meio disso tudo são as gangues de norte-americanos ítalo-descendentes, com penteados de filmes do Scorcese e enormes correntes de ouro em volta do pescoço. O comportamento dos “donos da rua” é tão peculiar e expansivo que chega a intimidar os pedestres, mas mesmo assim tento me misturar um pouco a eles pra sacar como é que funciona o calçadão visto a partir dos olhos de um falso gângster.


As obras intermináveis da Catedral de la Sagrada Família.

“Barcelona é uma festa”, diria a Gabriela adaptando o título traduzido do clássico “Moveable Feast”, que o Hemingway dedicou à Paris. Pra mim parece isso mesmo, uma festa em meio a um grande parque de diversões. A imagem da cidade é colorida, um mosaico como aqueles do Gaudí no Park Guell — justamente um dos lugares que não tive tempo de visitar. O tom de voz é múltiplo, poliglota. Timbres de canto polifônico entoado por todas as línguas que aqui habitam, com uma melodia circense ao fundo numa destas composições que o Nino Rota faria pra um filme do Fellini. Depois de voltar da Ciudad Condal, dediquei ainda mais atenção na importância de afirmar cada fase do que passou, cada coisa que já ouvi, assisti, experenciei, como um modo de alimentar a individualidade. Não se trata de viver do passado. É mais uma questão de deixar todos os caminhos abertos pra poder voltar, avançar e se multiplicar sobre cada oportunidade que a vida apontar, sobre cada lance de acaso que ela criar.

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Weme Experience Portugal O Porto e a permanência do nostálgico

Entro no trem e logo noto que está lotado de crianças saindo pra excursão. Tento mudar de vagão uma, duas, três vezes. Em vão. O jeito é colocar os fones de ouvido e esperar chegar o destino. Ponho o som de um DJ set da Björk, que entre outras faixas malucas, tem um mix do Fado Minh’alma da Mariza e de um Dubstep — Quartz — do produtor Britânico Bloom. A fusão disso tudo chega quase a dar nó no cérebro, e quando vejo a primeira imagem do rio Douro pela janela, já começo a me ligar no ambiente de encanto no qual o Porto te envolve, principalmente se você tá caindo por aqui pela primeira vez.


Vias perpendiculares à Praça da Liberdade.

Depois de uma passada rápida pelo prédio da Casa da Música, um dos ícones da arquitetura pós-moderna da cidade, desço na estação da Trinidade e dou de cara com a Avenida dos Aliados, uma espécie de boulevard com um grande espaço de convivência no centro, voltado pra contemplação das clássicas fachadas européias que rodeiam o seu quarteirão. Aqui o atributo de encantamento se escancara: o simples fato de se estar no meio da Praça da Liberdade e, o prenúncio do que mais poderemos encontrar ao entrar em qualquer uma de suas vias, chega a paralisar os sentidos.


Praça da Liberdade, com a Avenida dos Aliados cortando seus dois lados e o monumento à Dom Pedro IV no centro (Pedro I no Brasil).


O Morro da Sé, visto de cima da Catedral.

Subo a rua íngreme da altíssima Torre dos Clérigos, seguindo a montagem de janelas, sacadas, azulejos e pichações que formam um tipo de mosaico urbano contra o céu limpo. Na descida, em uma das calçadas do centro, peço uma francesinha pro desjejum. As duas fatias de pão de forma com queijo, vários tipos de carne e com molho picante fazem parte da culinária tradicional da cidade. A caminhada continua até a Catedral da Sé e começo a ver de cima o morro formado pelas casas em volta. O seu aspecto é simples, com roupas estendidas nas sacadas, som de música e conversa alta, uns vagabundos dando rolê em volta dos bares. Quando finalmente cruzo a Ponte Dom Luís I e caio no Mosteiro da Serra do Pilar, já do lado de Gaia, fico paralisado pela dimensão da beleza daqui. Olhando pra baixo, pro Rio Douro, chega a dar a impressão de se poder pegar a cidade com as mãos: puxar cada trem, empurrar cada navio, mover cada ponto de multidão. A vontade é de permanecer ali, vendo a composição constante da cena, observando a movimentação incessante de cada ponto, cada bloco dela. Por um momento parece que é possível ficar ali parado durante uma vida toda sem se aborrecer.

A permanência é um atributo marcante do Porto. Tem a ver com o jeito que ele preserva não só a sua história e arquitetura, mas principalmente o seu estado de espírito. Tem a ver com a vontade de querer ficar por aqui mesmo; talvez um pouco pela óbvia identidade que temos com o povo português, talvez por um impulso de voltar à terra de onde partiram nossos antepassados. Mas o fato é que até a luz do fim da tarde parece querer permanecer aqui. É uma cidade que abriga a alma do mesmo modo que abriga as suas construções, monumentos e habitantes.


Vista do Rio Douro na margem do Cais da Ribeira.

Desço o caminho de volta, passo pela Rua das Flores, a histórica via de expansão comercial daqui, até chegar enfim às construções portuárias da beira do Douro, onde ficam estocados e são servidos os melhores vinhos de Portugal. Agora o pôr do sol está em seu auge, e a retina quase chega a vitrificar o movimento do rio contra as docas, o reflexo da luz amarelada nos lustres. Começo a me lembrar de uma época em que nem mesmo vivi, a trazer imagens na memória de coisas que até então não conhecia. Começo a me ligar de que a nostalgia só pode ser o principal atributo da Cidade Invicta.


Cais da Ribeira visto de cima da Ponte D. Luís I.

Essa mesma nostalgia me leva de volta pra uma das partes mais marcantes da minha infância: a construção de grandes cidades de Lego. Se eu tivesse que criar um retrato para a cidade do Porto, ele seria cubista, inteiro montado por peças de memória visual. Sua imagem se formaria por blocos e sua voz se manifestaria por legendas de foto, aquelas feitas de uma forma bem aleatória em algum lugar do passado por alguém da família. Depois de me aprofundar pela região e olhando agora pra marca oficial da cidade, vencedora de alguns dos maiores prêmios de design mundiais, fica ainda mais clara pra mim a minuciosidade do processo do branding.

Apresentação da marca oficial da cidade do Porto.

O entendimento do contexto histórico, a empatia pela cultura local, e as experiências que vivi ao longo de um único dia — encanto, permanência e nostalgia — me levaram a alguns passos anteriores ao conceito de marca já implementado pelo White Studio; pequenos blocos de memória icônica da cidade, que formam mosaicos inspirados pelas tradicionais telas portuguesas pintadas de azul sobre azulejos. Um trabalho que só pode ser criado por quem entende e ama este lugar. Uma marca que, a fim de se apresentar, não precisa dizer mais nada além do seu nome: Porto.

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Weme Experience Portugal A sereníssima cidade de Aveiro

Saindo pela entrada principal da recém inaugurada clínica do meu irmão -até então só tinha olhado pra tudo de dentro de janelas de aviões e carros – recebo logo um vento aberto e gelado na cara. Poucas pessoas com agasalho circulam nas vias ao lado da ria enquanto as crianças que acabaram de sair da escola aproveitam a luz branca do sol jogando futebol e basquete no parque. Após caminhar um pouco e passar pelas arquiteturas contemporânea do hotel Melia e industrial da antiga fábrica de cerâmica, revitalizada para abrigar eventos e atividades públicas, logo percebo o papel vital das pontes que passam por sobre o canal d’água: mais do que ligar dois lados da cidade, elas conectam o velho e o novo, marcando o primeiro atributo forte daqui, a acessibilidade.


Ponte que passa por sobre a ria e liga os dois lados do centro de Aveiro.


Fachada do Hotel Melia Ria.

Acessibilidade que vai além do direito de ir e vir. Aveiro não separa o antigo do moderno, e isso faz com que todas as partes da cidade conversem. Pra qualquer lado que quiser seguir, qualquer viela que decidir tomar, tudo acaba se encontrando de volta: o prédio tradicional da Caixa Geral de Depósitos e seu teto baixo com vista para o coração da cidade, as ruas que mesclam janelas clássicas portuguesas restauradas com fachadas e sinalizações em art noveau e os cafés que, formados em torno de áreas de convívio, projetam cinema mudo com música ambiente nos seus pátios abertos.


Antiga fábrica de cerâmica Jeronymo Pereira Campos.

Dentre as características gastronômicas principais da Veneza portuguesa estão as tripas, bolachas e ovos moles. Estes últimos, são tão singulares que possuem até marca própria: os Ovos moles de Aveiro®. Comercializados basicamente por confeitarias, barracas e alguns poucos vendedores ambulantes, a despretensão própria do modo de preparo e do apelo culinário destes doces parece ser uma pura consequência da simplicidade, principal atributo de relacionamento da cidade.

Qualquer que seja a sua busca ao andar pelas calçadas e ruas que beiram o canal da ria, vai notar que a simplicidade é uma constante. Mesmo a filosofia do povo português parecendo ser algo do tipo “não me incomode e eu não te incomodarei também”, a tranquilidade do aveirense é algo que chama a atenção. De um modo geral, aqui não há muita sofisticação tanto nos espaços públicos quanto na comida e no modo de ser tratado pelas pessoas; e é justamente neste acordo de experiências que se revela o modo de ser e estar nesta terra. Aqui as coisas tem de ser naturalmente boas desde a sua essência até a sua aparência. É um tipo de humanismo colocado na prática e sem muita frescura.


Vista de cima do prédio do Forum Aveiro ao norte.


Vista de cima do prédio do Forum Aveiro ao oeste.

A qualidade do branco da luz é talvez uma das características predominantes da região. Apesar de ser percebido antes de tudo como um atributo sensitivo e estético, quando se coloca todas as observações em uma balança se chega logo à conclusão de que é algo que define as políticas de troca, o jeito de conviver e a própria existência desta sociedade. Assim como o conceito do espaço iluminista vem da “luz em abundância” e da luta contra a obscuridade e o ocultismo, a cultura da clareza aveirense é um reflexo da maneira ubíqua na qual o sol incide por aqui. Clareza tão onipresente que chega quase a cegar quem não bota óculos escuros.


Hotel Aveiro Palace, localizado no coração da cidade.

A imagem de Aveiro é como a de um pequeno barco capaz de se dobrar e de conectar as suas duas pontas. Plana, branca, de curvas suaves e de articulação simples.

É como se ela usasse toda a sua serenidade pra dizer: –”Se aproxime com calma, contorne as minhas linhas, junte as minhas partes. No final você vai apenas ver que o lado em que o sol bate e ilumina a sua cara não tem e nem precisa ter profundidade. Ele se alimenta das coisas mais simples e naturais da vida, assim como da sua própria luz”.

Aqui eu pude perceber de um modo mais direto como a claridade influencia o ambiente social. Os atributos de Aveiro criam um ambiente onde é desnecessário se recorrer a artifícios ou mesmo a válvulas de escape. Fala-se claro, ouve-se claro. Uma cidade que revela a parte serena e tranquila do ser humano, justamente por ser e estar na face clara do velho mundo.

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Weme Experience Stanford #Dia10: TellApart, a engenharia da propaganda

Uma das empresas visitadas pela weme no Vale do Silício foi a agência de marketing preditivo TellApart. Essa visita foi agora resgatada porque na última quarta-feira saiu a notícia de que ela foi comprada pelo Twitter por aproximadamente $ 532.6 milhões em ações. Formada por uma equipe de pouco mais de 70 pessoas, engenheiros em sua maioria, a TellApart foi adquirida pelo Twitter com a expectativa de aumentar a participação da rede social no comércio eletrônico e aprimorar seus formatos de propaganda. Para quem ficou curioso para conhecer essa empresa de mais de meio bilhão de dólares, contamos sobre ela a seguir.

A propaganda tradicional utiliza da comunicação com grandes massas para transmitir suas mensagens. Confiando em frequência de exposição, marcas colocam seus esforços em empurrar suas mensagens para grandes concentrações de audiência. E elas chegam até a audiência. O problema é que o volume de dados sobre as pessoas que estão recebendo é limitado. Bem como a compreensão do resultado desses anúncios, e, mais importante, sem correlação direta com o comportamento do cliente naquele espaço de tempo específico.

Em mercados com presença digital consistente e desenvolvidos, alavancados pelo conhecimento e utilização de dados, anunciantes e agências de propaganda hoje tem informação para compreender alguns comportamentos de cada um de seus consumidores e transformar a forma de se comunicar e relacionar com as pessoas. Uma das mudanças mais relevantes está no marketing preditivo. Uma forma de monitoramento de comportamento e ações prévias para identificar oportunidades de mercado e comportamentos futuros usando o Big Data.

O Big Data é um termo que descreve qualquer grande volume de dados com potencial de garimpo de informações. A descrição é utilizada para petabytes e exabytes de dados. Ao navegar pela internet, cada pessoa gera uma infinidade de dados que podem ser rastreados, garimpados e podem contar muito sobre cada indivíduo e seu momento. Enquadrados como Big Data, estes dados podem e são utilizados por novos modelos de agências de marketing preditivo para oferecer produtos e informações no momento que os consumidores estão efetivamente dispostos a comprar.

Uma destas agências está no Vale do Silício, a TellApart, e a conversa na empresa foi com o gestor de contas, Evan Hamlin. “Antigamente a preocupação era em conhecer o público-alvo, hoje nós podemos conhecer o indivíduo”.

O trabalho da agência para os seus clientes é monitorar os passos de cada consumidor on-line, traçar um perfil a partir de seu comportamento, comprar espaços on-line em tempo real e enviar mensagens específicas e direcionadas para o perfil e comportamento deste consumidor naquele momento. “Tudo isso acontece em milésimos de segundo. Somos uma agência formada 80% de engenheiros. As atividades de monitoramento, identificação, compra e anúncio acontecem de forma autônoma graças a sistemas e algoritmos complexos desenvolvidos por essa equipe”.

Basicamente o modelo funciona desta forma: as pessoas deixam pegadas on-line, seja em sistemas de busca ou nos seus relacionamentos nas redes sociais. Esses dados são coletados e cada consumidor e seu comportamento são identificados. A partir daí o sistema gera mensagens específicas para cada pessoa e começa a disputa por espaços de divulgação on-line — uma espécie de leilão instantâneo — entre anunciantes. O anúncio é individualizado e veiculado através de sites, e-mail ou posts, por exemplo. Evan reforça: “Neste mundo de Big Data, anunciantes com os melhores dados e algoritmos fazem os melhores lances e tomam as melhores decisões de mensagem”.

A engenharia chega ao mercado de marketing para trazer mais relevância para o setor. A utilização de dados em real time (gerados a partir de comportamento e não questionários) para tomada de decisão de comunicação das marcas vem sendo, e será, com certeza, um dos focos das inovações do mercado de comunicação para os próximos anos. É importante lembrar, porém, que estamos sempre falando de pessoas e não números. O que está por trás do marketing preditivo é entender comportamentos para ser mais relevante na hora certa, e não a substituição das interações pessoais e o conhecimento profundo de cada indivíduo. O sucesso do futuro do marketing estará no equilíbrio e na combinação dos dados e da velha e boa conversa com as pessoas.

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Weme Experience Stanford #Dia9: Twitter. Gestão em 140 caracteres

Pensar e executar uma boa estratégia para um negócio não é algo simples. Fazer isso em empresas que sobrevivem da inovação e da tecnologia é ainda mais desafiador. Reinventar-se em um curto espaço de tempo e de ter concorrentes que ainda nem conhece. Esse é o desafio dos modelos de gestão utilizados no Vale do Silício.

Modelo de gestão refere-se à forma como as empresas organizam suas atividades e recursos com a aplicação de procedimentos, normas e regras. Dentro de um modelo de gestão, basicamente, a organização define qual é a estratégia e as iniciativas a serem seguidas, o sistema de liderança, a gestão das pessoas (da atração a retenção) e os processos em todos os âmbitos do negócio. Lembrando que tudo isso deve ser arquitetado de forma a se atingir os objetivos definidos, suportar o modelo do negócio (produtos, proposta de valor, canais, formas de remuneração, relacionamento, atividades chave, recursos principais e custos) e a cultura organizacional.


Jack Dorsey, fundador do Twitter

Os modelos de gestão no Vale do Silício possuem muitos pontos em comum. Pela natureza e velocidade com que as coisas acontecem por aqui, os modelos são direcionados para a inovação, incremental no curto prazo (apenas algumas melhorias nos elementos já existentes) e disruptiva no longo (transformação completa no modelo, na gestão ou nos produtos).

A conversa de ontem foi com Jonathan Chang, formado em economia pela Stanford e com MBA na Wharton. Jon é responsável pela gestão corporativa e de estratégia do Twitter. Assim como de outras empresas de inovação do Vale do Silício, o modelo de gestão do Twitter utiliza os componentes de estratégia, liderança, pessoas e processos para servir a inovação e o seu propósito: Ajudar as pessoas a criarem e compartilharem ideias e informações de forma instantânea e sem nenhuma barreira.


Jonathan Chang, responsável pela gestão corporativa e de estratégia do Twitter.

Do ponto de vista da estratégia, ela é desenhada com dois componentes principais. No curto prazo, as iniciativas são de melhoria incremental em todo o negócio. Nesse ponto, as ações são implementadas de forma rápida e testadas em tempo real. “Em nosso produto, no curto prazo fazemos ajustes e rapidamente testamos com os usuários. Ser uma empresa de natureza online nos permite fazer isso de forma muito rápida e eficiente” ressaltou Jon. No longo prazo o caminho da estratégia é muito mais desafiador. “Precisamos nos reinventar a cada cinco anos. E quando eu digo reinventar é criar algo sem precedentes. Se ao final de cinco anos não atingirmos isso, a estratégia deu errado”, afirmou Jon.

No caminho do modelo, e desenhado nesta ordem, a estratégia é desdobrada pelo próximo componente: liderança. No Twitter, os líderes respiram inovação. São gestores que além de saberem como gerir pessoas, sabem fazer. “Os líderes no Twitter inspiram o time porque gostam de gente mas também valorizam e conhecem sobre realização”, afirmou Jon.

Além do perfil, um ponto importante sobre a liderança, que encontramos em todos os negócios visitados no Vale, é a reunião semanal com os lideres. Às quintas-feiras de manhã, sem exceção, o CEO e o board falam e escutam toda a equipe da empresa. Uma oportunidade de compartilhar os resultados, os caminhos, a cultura e engajar 3.500 mentes incríveis para solucionar problemas ou encontrar oportunidades.

Em um modelo de gestão de negócios inovadores como o Twitter, o ponto principal sobre pessoas é a contratação. O nível de seleção é altíssimo. Seja pelos conhecimentos e habilidades trazidos pela experiência e formação de primeira, ou pelas atitudes que devem ter o empreendedorismo (autonomia, foco em assumir problemas, trabalhar em equipe e realizar) como raiz.

Sob o ponto de vista de processos, os do dia a dia são desenhados para promover a autonomia. Além dos operacionais, uma série de outros processos são utilizados para promover a inovação. Um exemplo, como explica Jon, é o hack week: “Todo ano, times são formados para trabalhar, durante uma semana, em projetos que tenham interesse e estejam associados ao twitter”. Alguns projetos são estratégicos, outros táticos, e há também aqueles apenas por diversão. “Além de ser um laboratório de inovações para o negócio, também é uma forma das pessoas exercitarem os músculos da criatividade” citou um dos engenheiros participantes do #hackweek.

O que mantém a roda estratégia, liderança, pessoas e processos sob controle são os indicadores. Eles são os elementos que mantém vivo o modelo de gestão. São variáveis quantitativas medidas periodicamente para indicar se o caminho está correto ou não. No Twitter, além dos números principais do negócio como faturamento, vendas, etc. Indicadores de satisfação dos usuários também são utilizados. O grande desafio da área de estratégia vem sendo desenhar os elementos para mensurar a inovação. “Ainda não encontramos uma variável eficiente e capaz de dizer se algo foi inovador ou não. Estamos trabalhando nisso.” afirmou Jon.

A inovação cultivada nos negócios no Vale do Silício vem de modelos que ressaltam a realização em todas as esferas da gestão. Para inovar é preciso realizar sem medo de errar. Isso envolve uma estratégia que suporte a saúde do negócio no curto prazo e dê base para pensar no longo. Lideranças que misturam técnica, relacionamento e inspiração. Pessoas extremamente autônomas e qualificadas. E finalmente processos que permitam que a autonomia e o livre fluxo de ideias aconteçam. Medir a inovação ainda vem sendo um desafio. Se a inovação é pensada para as pessoas, mais do que numerar quantos novos produtos ou atributos são desenvolvidos, o caminho para encontrar esse indicador esteja em ouvir os usuários. Sempre uma questão de ser mais humano.

Simplificando em 140 caracteres: #Estratégia, #Liderança, #Pessoas e #Processos para realizar a #inovação e o propósito: promover o fluxo de conteúdo aberto e sem barreiras.

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Weme Experience Stanford #Dia8: Yahoo! O papel e o impacto dos líderes no futuro do negócio.

É comum encontrar diariamente uma série de artigos e matérias falando sobre os tipos de lideranças e as características de um bom líder. Assim como em toda informação divulgada, tem-se material bom e ruim. O grande problema é a generalização. É claro que existem características que são importantes para alguém que está à frente de uma organização ou equipe. Mas são quase que intrínsecas a posição. Seria impossível executar um bom trabalho sem elas. A tentativa de criar um estereótipo, um padrão de comportamento para liderança, ignora a importância da cultura organizacional, e os conflitos vividos pela maioria dos líderes para combinar resultados de curto e longo prazo. Neste contexto, o CEO, principal líder da organização, deve ter o papel de inspirar as pessoas através da cultura, equilibrar a estratégia para a entrega de resultados agora e perpetuar a organização.


Marissa Mayer, CEO do Yahoo!

Ser capaz de transmitir e assegurar a continuidade de uma boa cultura organizacional é uma das principais atribuições dos diretores gerais das empresas. Dar continuidade a uma cultura pouco inspiradora ou irrelevante não vai ajudar. Mas quando os pressupostos e valores da organização são consistentes, e fazem a diferença para a vida das pessoas dentro e fora do negócio, manter a cultura viva e aplicá-la como direcionadora do trabalho no dia a dia, com certeza traz bons resultados.

Os pressupostos da organização, elementos invisíveis sobre crenças e perspectiva sobre a realidade dentro do negócio — a camada mais profunda da cultura organizacional, segundo o psicólogo Edgar Schein — são formados com o tempo, mas a origem é dada pelos fundadores de um negócio.

Como falado em posts anteriores, o Google tem uma cultura muito consistente baseada na autonomia, na valorização do conhecimento, no foco na realização e no propósito de ser relevante para o mundo. E isso fica claro para quem anda cinco minutos pelo Googleplex e conversa com algum funcionário no caminho. Hoje, o CEO da empresa, é também um de seus fundadores, Larry Page. Este fato torna a implementação diária da cultura mais fácil, isto porque foi o próprio Larry uma das bases para a formação dos pressupostos da organização.

Além de não serem eternos, a presença de um fundador durante muito tempo à frente de qualquer negócio, também pode ser prejudicial. Isto porque os cenários mudam e aqueles que iniciaram a empresa podem ficar para trás. A presença contínua também sinaliza para toda a organização que estar à frente da empresa não é algo atingível. Mas o que fazer quando os fundadores não estão mais dentro dos negócios?

A conversa de hoje foi com Renato Iwashima, programador do Yahoo! Renato e seu time são responsáveis pela experiência do usuário nas plataformas de conteúdo da empresa. Hoje trabalham em um projeto de integração entre as ferramentas. “Nos últimos anos o Yahoo! funcionava como pequenos silos. Tínhamos a área responsável pelo e-mail do Yahoo!, pela página de conteúdo, pelo Flickr e por aí vai. Cada área trabalhando de uma forma, com propósitos diferentes e tecnologias às vezes antagônicas”, afirmou Renato. A integração dos produtos do Yahoo! é uma das ações da CEO que assumiu há cerca de dois anos e vem fazendo transformações no negócio, Marissa Mayer.


Renato Iwashima, programador do Yahoo!

O Yahoo! foi fundado por Jerry Yang e David Filo, ambos formandos da universidade de Stanford. A empresa foi um sucesso desde a sua fundação, em 1995, e no segundo ano abriu suas ações na bolsa com um rendimento de 33,8 milhões de dólares. O negócio cresceu e evoluiu muito sob a gestão de Jerry Yang, até que a avassaladora entrada do Google e uma decisão de não vender a empresa para a Microsoft, um ano antes da crise de 2008, derrubaram o fundador do comando da organização. Nos quatro anos seguintes a empresa entrou em decadência de resultado e inovação, e trocou mais de cinco vezes de comando. Em julho de 2012, Marissa Meyer, que foi vice-presidente de serviços geográficos e locais do Google assumiu o cargo de diretora executiva (CEO) do Yahoo!


David Filo e Jerry Yang, fundadores da Yahoo!

Toda esta história, contada em fatos, pode ser percebida no ambiente do Yahoo! No ambiente físico, apesar do espaço ser inspirador, divertido e permitir a colisão e troca de ideias. Percebe-se a falta de identidade de uma cultura. Renato afirma: “Sobre a cultura não consigo pensar em nada que seja marcante em toda a empresa. O que realmente temos são miniculturas dentro das equipes. A minha equipe valoriza a realização e a profundidade nas soluções, mas isso não é geral”.


Ambientes de trabalho do Yahoo!

A mudança brusca de líderes e o foco em resultados de curto prazo, fizeram com que o Yahoo! perdesse o seu propósito e seus elementos de identidade como cultura. O desafio de Marissa é grande, e ela já promoveu algumas mudanças. Pelas histórias contadas, ela está trazendo muito da cultura Google para o Yahoo!, como: o almoço gratuito, investimentos com aquisição de mão de obra qualificada — o que é chamado por ela de “acqui-hires” (mistura de aquisição com contratação), e a reunião semanal geral dentro da empresa onde ela fala e escuta diretamente os funcionários e o foco em desenvolver novas plataformas móveis (apps).

As mudanças surtiram resultado. Ao fim de 2012, seis meses após a entrada da CEO, a empresa marcou um lucro líquido quase quatro vezes maior que no ano anterior — de US$ 1 bilhão para US$ 3,9 bilhões. E sua gestão vem trazendo bons resultados financeiros até hoje.

Agora o desafio de Marissa é muito maior. Até quando as ações pontuais trazidas do Google, e as decisões estratégicas de curto prazo (focadas em aumento de faturamento), vão surtir resultados no longo prazo e colaborar para tornar a cultura organizacional clara para todos novamente.

Uma mudança que pode definir de forma positiva os próximos anos do Yahoo! aparentemente ainda não aconteceu. Assim como muitas outras empresas de tecnologia do Vale do Silício, grande parte do faturamento vem de propaganda. Anúncios em seus websites e apps. O medo de impactar nos resultados de curto prazo estão impedindo a organização de olhar para quem mais importa, os usuários de suas plataformas. “Muitas vezes as decisões não são tomadas com base na experiência do usuário e sim em quanto podemos arrecadar com a venda de espaços. Isto impacta diretamente na experiência das pessoas. Hoje somos medidos por faturamento e não pelo nível de experiência do usuário”, afirma Renato. Nitidamente o propósito da existência do Yahoo!, declarado em sua página: Tornar os hábitos diários, em todo o mundo, mais inspiradores e divertidos. Ainda não está claro como elemento da cultura para todos. Neste ponto, em grande parte das vezes, estratégias para o curto e longo prazo, são antagônicas e em algum momento será preciso definir o caminho que faz mais sentido para a cultura e saúde do negócio.

Não existe fórmula para o sucesso do principal líder da organização. O importante é assegurar a existência e a vivência de uma cultura organizacional inspiradora, clara e verdadeira (mais em atitudes do que em placas de missão, visão e valores), e balancear resultados de curto e longo prazo. Isso se faz — como uma lição aprendida nestes dias de Stanford e Vale do Silício — contratando as melhores pessoas de acordo com a cultura da empresa, estando próximo, promovendo o ambiente certo para os valores da organização, e inspirando diariamente a todos para serem relevantes para a vida dos seres humanos.

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Weme Experience Stanford #Dia7: Google. Empreendedorismo no sentido mais completo da palavra

Na maioria das vezes, a palavra empreendedorismo é rapidamente associada à fundação de empresas inovadoras. Ao pedir para que alguém cite nomes de empreendedores, provavelmente a lista incluirá: Mark Zuckerberg, fundador do Facebook; e Larry Page, um dos fundadores do Google. E por aí seguirá uma sequência de grandes mentes que fundaram negócios transformadores.


Sergey Brin e Larry Page, fundadores do Google

De fato são empreendedores notáveis. Mas empreender é mais amplo que inovar ou fundar uma empresa. É um comportamento, uma atitude. Independente se o empreendedorismo acontece em projetos dentro de organizações preexistentes, em grandes ou pequenas ações, na vida pessoal, ou ainda na fundação de negócios próprios. A base da ação é a mesma.

A palavra empreendedor vem do inglês entrepreneur, que por sua vez deriva do antigo francês entreprendre. Entre, que quer dizer, assumir algo, e pendre, que significa fazer. Basicamente assumir algo para fazer. A palavra tem mais de 800 anos, mas o sentido ainda vale. É realmente mergulhar em algo que lhe preencha.

Existe no empreendedorismo um senso de imersão profunda em busca da satisfação pessoal que qualquer um que seja um empreendedor, falando francês ou não, compreende.

Pegar algo e realizar, aprofundar no conhecimento necessário e fazer isso com um propósito. Estas ações, que traduzem muito bem o empreendedorismo, são também as bases da cultura do Google. Ou seja, o comportamento empreendedor está intrínseco no dia a dia dos Googlers (aqueles que trabalham na empresa).

A conversa de hoje foi com o Bruno Orsini, advogado brasileiro que veio para os EUA para um MBA na Columbia University, passou pelo estágio de verão do Google e ficou por aqui. Hoje, Bruno é responsável pelo desenvolvimento de novos negócios. Ele, e o time do qual faz parte, tornam os novos produtos do Google escaláveis, comercializáveis e viáveis. Basicamente, eles pegam as novas ideias da organização e as transformam em realidade. Um processo de autogestão, realização, busca por conhecimento e recursos, e perseguição de um propósito: dar às pessoas acesso a produtos e serviços que podem mudar o mundo. Soa muito empreendedor, não? E realmente é.

Mas a história com o Bruno não para por aí. O comportamento empreendedor, além de trazer frutos dentro do Google, também traz fora dele. Com o mesmo entusiasmo com que fala dos seus projetos na empresa, ele contou também sobre um novo empreendimento pessoal, uma produtora musical, a Fleeting (do inglês fugaz). Bruno explica: “A música, além de proporcionar, se inspira em passagens fugazes. São aqueles momentos simples, às vezes rápidos, que nos tiram da rotina e nos fazem muito bem”. A produtora é a tradução de uma paixão pessoal. “Sou apaixonado e conheço música. Sei que posso fazer mais por ela. Não como músico, mas na magia de produzir boas músicas”. A Fleeting será mais do que uma produtora, o objetivo é contar as histórias por trás de cada música e artista. O propósito que inspirou aquela composição e pode ser capaz de inspirar outras pessoas.


Em breve contaremos mais sobre a Fleeting

A atitude empreendedora, tão valorizada no Google e em outras empresas do Vale do Silício, é capaz de produzir resultados, como o exemplo de Bruno, dentro e fora das próprias organizações.

O próprio Gmail já foi um dia um projeto pessoal do engenheiro Paul Buchheit, desenvolvedor e programador principal da ferramenta. Ele costumava dedicar o seu dia livre da semana, disponível a todos os funcionários do Google, a este projeto. Até que a empresa investiu mais em sua ideia.


Paul Buchheit, desenvolvedor e programador do Gmail.

Buchheit aliás, que já não está mais no Google, tem uma ligação tão forte com o empreendedorismo, que é hoje sócio e um dos mentores da Y Combinator. Uma incubadora que já foi responsável por preparar e lançar algumas das principais startups do mundo, como: Scribd, Airbnb e Dropbox.


Palestra na incubadora Y Combinator.

A Y Combinator, ou YC, tem uma ferramenta social de notícias, chamada Hacker News, focada em empreendedorismo e tecnologia. É uma página com 30 links (matérias) destacados para o dia. A ordem dos links muda de acordo com a opinião dos leitores sobre a leitura e relevância dos mesmos. Segundo Bruno Orsini, esta página é a principal fonte de informação das pessoas no Vale do Silício.


https://news.ycombinator.com/news

O Google vive do empreendedorismo, assim como todos os negócios inovadores da região. Grandes empresas e produtos nascem aqui e continuarão nascendo, não por sorte, mas porque a tríade: autonomia, maestria e propósito, está presente na cultura de muitas empresas do Vale. E, principalmente, encontra diariamente pessoas autônomas, com vontade de assumir e realizar algo relevante dentro ou fora de suas organizações. Verdadeiros empreendedores no sentido mais completo da palavra.

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Weme Experience Stanford #Dia6: Google. O ambiente certo para as pessoas certas

Empresas inovadoras possuem processos, ferramentas, espaços inspiradores e outros elementos de gestão aplicados para promover a inovação. São todos fundamentais. Mas são apenas facilitadores. As principais engrenagens da inovação são as pessoas e a cultura de uma organização. Para compreender então uma empresa disruptiva, a melhor coisa é conversar com os seus colaboradores.


Vista da sede do Google, no Vale do Silício

Foi isso que fizemos nesta segunda-feira e faremos durante toda esta semana. A primeira conversa foi com o Samuel Goto, engenheiro de software do Google. Goto é líder técnico e faz parte do time responsável por representação do conhecimento na área de search engine da empresa. Representação do conhecimento é um segmento da inteligência artificial. Para simplificar muito, já que é uma área de trabalho extremamente complexa, o time de Samuel é responsável por desenvolver a tecnologia que traz as respostas, quando ao invés de palavras, os sistemas de busca são utilizados para se fazer perguntas. Experimente digitar a pergunta: Qual é a altura de Barack Obama? A resposta é precisa e rápida. Aí está o trabalho de representação do conhecimento.


Samuel Goto, engenheiro de software do Google

O que faz o Google diferente? Samuel responde rápido: “O Google sabe contratar muito bem. São milhares de pessoas com alta performance. Essa é a chave”. A empresa busca e contrata pessoas que sejam inteligentes, tenham autogestão, e estejam dispostas a fazer a diferença para mudar o mundo. Os aqui chamados, Googlers.

Daniel H. Pink é autor de livros sobre motivação que são referência em gestão, e colaborador regular do New York Times, do Harvard Business Review, da Fast Company e do Wired. Em um dos seus livros, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Pink defende, através de estudos e pesquisas, que o segredo da alta performance e satisfação vem de uma tríade. Autonomia: uma necessidade profunda do ser humano de controlar suas próprias vidas. Maestria: o desejo individual de se tornar melhor em algo relevante para si próprio. Propósito: a ânsia de trabalhar em algo maior, que faça a diferença para o mundo.


Daniel H. Pink

No Google estes elementos apresentados por Daniel Pink estão presentes de forma muito clara, e são fundamentais para os resultados da organização.

Iniciando pela autonomia. Todos na empresa gerenciam seu próprio tempo, trabalho e metas. “Ninguém vai falar o que você deve fazer”, segundo Samuel. A cada trimestre, cada colaborador define seus próprios objetivos e seus indicadores de sucesso. A partir daí partem para o trabalho, acessando seus colegas ou líderes quando julgar necessário.

Um funcionário do Google na área de engenharia tem três líderes: de produto, técnico e de pessoas. Todos são facilitadores do trabalho. Fora das reuniões trimestrais, nenhum deles tem o hábito de “puxar” a equipe para acompanhar o trabalho. É exatamente o contrário. Os colaboradores procuram os seus gestores para uma standup meeting (reunião rápida e em pé) quando for importante para o desenvolvimento de suas atividades. Mas para chegar neste ponto, as pessoas são extremamente comprometidas com suas entregas, seu desenvolvimento e seus papéis dentro da empresa.

Além disso, cada um dentro do Google pode escolher um dia da semana para fazer o que tiver vontade. “Pode imaginar as coisas incríveis que uma pessoa com doutorado no MIT, Harvard, Stanford e outras universidades pode fazer com um dia livre por semana? Daí partem muitas inovações” completa Goto.

Outro ponto que apoia a autonomia é o controle. Os funcionários sabem até onde podem ir e se estão prontos ou não para uma promoção, por exemplo. O Google é uma empresa que trabalha com dados, dentro e fora do ambiente de trabalho. Essa visão analítica traz mais controle e dá suporte para a gestão individual.

Indivíduos de natureza pesquisadora e insaciáveis por conhecimento, como o Google busca e contrata, possuem um interesse ainda maior pela maestria. Ao buscar o conhecimento e a habilidade máxima em determinados assuntos, as pessoas são capazes de fazer grandes descobertas e promover inovação na empresa.

A busca pela maestria derruba também a competição. Como defende Goto: “Todos querem se aprimorar e resolver problemas insolúveis por aqui. O mundo tem problemas infinitos, então você não precisa competir, é só pegar outro. Mesmo assim, quando aparece alguém com a solução para o seu problema, isso é celebrado. O conhecimento é algo para ser celebrado”.

Toda a infraestrutura do Google é pensada também para promover o foco no conhecimento relevante e a colisão de ideias. Para cortar o cabelo, ir ao banco ou fazer qualquer exercício físico, ninguém precisa sair da empresa. É rápido e simples. Assim todos podem usar o tempo para focarem em aprendizado e realização do trabalho. Os espaços coletivos espalhados por todo o “Googleplex” (como é chamada a área ocupada pelo Google) e os escritórios abertos, permitem que as pessoas compartilhem informações, ampliem o seu conhecimento através da troca e produzam grandes ideias e projetos. Incluindo um laboratório de inovação e Design Thinking montado pela Stanford nos moldes da d.school.

Por fim, o propósito do Google é algo claro para o mundo externo, o que dirá para os colaboradores, que não só compreendem como compartilham da mesma razão de estar ali: para fazer algo maior, para transformar o mundo. E a empresa dá oportunidade para as equipes fazerem isso em diferentes frentes, do conhecido sistema de buscas que fica mais inteligente a cada dia, até computadores que levam para a marca Chrome ou veículos autônomos.

É claro que o Googleplex é incrível e inspirador. Mais parecido com um campus de universidade do que com uma empresa. Com suas bicicletas amarelas que circulam e ficam disponíveis para quem precisar. Móveis e espaços com cores vibrantes e elementos divertidos. Cheio de espaços de convivência e esporte disponíveis para qualquer hora do dia. Com restaurantes de qualidade que, assim como tudo, funcionam 24h sem nenhum custo para os funcionários. Mas por mais sensacional e inusitado que possa ser, com certeza o ponto alto desta visita não são os espaços físicos. Diversão, disponibilidade, inspiração e outros elementos de todo o Googleplex são um cenário para os atores principais: as pessoas.

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Weme Experience Stanford #Dia5: Construindo espaços para transformar.

De forma consciente ou não, as pessoas sentem e internalizam o que os espaços de trabalho transmitem. O grande problema é que grande parte dos escritórios foram desenhados de acordo com um modelo industrial, em um tempo em que o trabalho estava amarrado a grandes máquinas e o tamanho dos escritórios era sinal de status.


Escritórios clássicos, individuais, hierárquicos e introspectivos.

O psicólogo social Edgar Schein desenvolveu um modelo que influência toda a teoria da cultura organizacional. O modelo se baseia no fato de que a cultura de uma organização tem três níveis: os pressupostos, algo que existe além da consciência e são elementos invisíveis e dificilmente identificados nas interações entre colaboradores de uma empresa. São crenças e uma perspectiva coletiva sobre a realidade; as normas e valores, que são estratégias, metas e filosofias. São amplamente expressos na organização e direcionadores de comportamentos; e finalmente os artefatos, elementos mais visíveis de toda a cultura organizacional. Transmitem, de uma forma explícita ou implícita, todos os anteriores (os pressupostos, as normas e os valores). Os artefatos podem ser verbais, como piadas e jargões internos; comportamentais, como cerimônias e recompensas; e visuais, englobando tudo o que pode ser visto na empresa, mas representados muito fortemente pelo espaço de trabalho.


Edgar Schein, Psicólogo social e professor do MIT Sloan School of Management.

Chris Flink, professor da Stanford d.school reforça o conceito de Schein: “Os espaços transmitem a linguagem corporal de uma organização. As formas, a funcionalidade e os acabamentos presentes nos ambientes refletem a cultura, os comportamentos e as prioridades das pessoas que estão ali. Isto sugere que um espaço pode ser desenhado para criar ou traduzir a cultura organizacional”.

Na visão dos acadêmicos da Stanford d.school, os espaços de trabalho devem ser desenhados tendo como base o comportamento humano, a funcionalidade e a cultura organizacional, e pensados sobre a ótica de quatro esferas: espaços. É o zoneamento dos ambientes de trabalho de acordo com as atitudes que devem estar ali presentes (ex.: corredores, halls e espaços de apoio); as propriedades. Aspectos sobre as pessoas e sobre os ambientes, que podem ser aprimorados ou alterados para influenciar comportamentos (ex.: o comportamento pode ser drasticamente alterado com mudanças na forma de se sentar. Atributos de ambientes, como a iluminação, podem ser utilizados para se melhorar o humor); ações. Comportamentos e tarefas realizados em cada espaço (ex.: reuniões para brainstorm ou trabalhos individuais que requerem concentração); por último, atitudes. Os valores e hábitos presentes, desejados e valorizados na organização.


Mobiliário desenhado tendo como base o comportamento humano, a funcionalidade e a cultura organizacional.

Na Stanford d.school cada ambiente foi pensado e desenhado para promover o Design Thinking. Além do espaço transmitir a cultura de promover a inovação para as pessoas através da inspiração coletiva, da realização e do trabalho em equipe. Os ambientes também permitem que os processos, os métodos e os comportamentos desejados fluam de uma maneira incomum. Pensando em realizar de forma rápida, os espaços são muito flexíveis. Em poucos minutos uma sala de reunião se torna um auditório ou uma área de trabalho; espaços amplos e com divisórias móveis podem ficar do tamanho que o trabalho em equipe exigir; os ambientes conversam com as pessoas e as ensinam também qual é a atitude e o comportamento desejado por ali; os projetos durante os exercícios ficam em superfícies verticais e não horizontais. Assim o trabalho fica visível e acessível a todos; grande parte das atividades em equipe são realizadas em pé ou em banquetas, estimulando a participação de cada um; e os feedbacks são dados no formato de “campfire”, todos sentados em pequenos cubos de espuma, em um círculo, trazendo proximidade e segurança para os indivíduos e para o grupo.


O espaço proporciona a colaboração.

Pensando em ambientes de trabalho, não existe uma fórmula. Replicar espaços como os da d.school em Stanford não significa sucesso nos negócios. Agora, pensar e desenhar os ambientes de trabalho para suportar e estimular certos comportamentos humanos, para tornar o trabalho algo prazeroso e fluído, e promover a cultura organizacional, com certeza torna a organização mais relevante para as pessoas e para o mundo.