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Weme Experience Stanford #Dia9: Twitter. Gestão em 140 caracteres

Pensar e executar uma boa estratégia para um negócio não é algo simples. Fazer isso em empresas que sobrevivem da inovação e da tecnologia é ainda mais desafiador. Reinventar-se em um curto espaço de tempo e de ter concorrentes que ainda nem conhece. Esse é o desafio dos modelos de gestão utilizados no Vale do Silício.

Modelo de gestão refere-se à forma como as empresas organizam suas atividades e recursos com a aplicação de procedimentos, normas e regras. Dentro de um modelo de gestão, basicamente, a organização define qual é a estratégia e as iniciativas a serem seguidas, o sistema de liderança, a gestão das pessoas (da atração a retenção) e os processos em todos os âmbitos do negócio. Lembrando que tudo isso deve ser arquitetado de forma a se atingir os objetivos definidos, suportar o modelo do negócio (produtos, proposta de valor, canais, formas de remuneração, relacionamento, atividades chave, recursos principais e custos) e a cultura organizacional.


Jack Dorsey, fundador do Twitter

Os modelos de gestão no Vale do Silício possuem muitos pontos em comum. Pela natureza e velocidade com que as coisas acontecem por aqui, os modelos são direcionados para a inovação, incremental no curto prazo (apenas algumas melhorias nos elementos já existentes) e disruptiva no longo (transformação completa no modelo, na gestão ou nos produtos).

A conversa de ontem foi com Jonathan Chang, formado em economia pela Stanford e com MBA na Wharton. Jon é responsável pela gestão corporativa e de estratégia do Twitter. Assim como de outras empresas de inovação do Vale do Silício, o modelo de gestão do Twitter utiliza os componentes de estratégia, liderança, pessoas e processos para servir a inovação e o seu propósito: Ajudar as pessoas a criarem e compartilharem ideias e informações de forma instantânea e sem nenhuma barreira.


Jonathan Chang, responsável pela gestão corporativa e de estratégia do Twitter.

Do ponto de vista da estratégia, ela é desenhada com dois componentes principais. No curto prazo, as iniciativas são de melhoria incremental em todo o negócio. Nesse ponto, as ações são implementadas de forma rápida e testadas em tempo real. “Em nosso produto, no curto prazo fazemos ajustes e rapidamente testamos com os usuários. Ser uma empresa de natureza online nos permite fazer isso de forma muito rápida e eficiente” ressaltou Jon. No longo prazo o caminho da estratégia é muito mais desafiador. “Precisamos nos reinventar a cada cinco anos. E quando eu digo reinventar é criar algo sem precedentes. Se ao final de cinco anos não atingirmos isso, a estratégia deu errado”, afirmou Jon.

No caminho do modelo, e desenhado nesta ordem, a estratégia é desdobrada pelo próximo componente: liderança. No Twitter, os líderes respiram inovação. São gestores que além de saberem como gerir pessoas, sabem fazer. “Os líderes no Twitter inspiram o time porque gostam de gente mas também valorizam e conhecem sobre realização”, afirmou Jon.

Além do perfil, um ponto importante sobre a liderança, que encontramos em todos os negócios visitados no Vale, é a reunião semanal com os lideres. Às quintas-feiras de manhã, sem exceção, o CEO e o board falam e escutam toda a equipe da empresa. Uma oportunidade de compartilhar os resultados, os caminhos, a cultura e engajar 3.500 mentes incríveis para solucionar problemas ou encontrar oportunidades.

Em um modelo de gestão de negócios inovadores como o Twitter, o ponto principal sobre pessoas é a contratação. O nível de seleção é altíssimo. Seja pelos conhecimentos e habilidades trazidos pela experiência e formação de primeira, ou pelas atitudes que devem ter o empreendedorismo (autonomia, foco em assumir problemas, trabalhar em equipe e realizar) como raiz.

Sob o ponto de vista de processos, os do dia a dia são desenhados para promover a autonomia. Além dos operacionais, uma série de outros processos são utilizados para promover a inovação. Um exemplo, como explica Jon, é o hack week: “Todo ano, times são formados para trabalhar, durante uma semana, em projetos que tenham interesse e estejam associados ao twitter”. Alguns projetos são estratégicos, outros táticos, e há também aqueles apenas por diversão. “Além de ser um laboratório de inovações para o negócio, também é uma forma das pessoas exercitarem os músculos da criatividade” citou um dos engenheiros participantes do #hackweek.

O que mantém a roda estratégia, liderança, pessoas e processos sob controle são os indicadores. Eles são os elementos que mantém vivo o modelo de gestão. São variáveis quantitativas medidas periodicamente para indicar se o caminho está correto ou não. No Twitter, além dos números principais do negócio como faturamento, vendas, etc. Indicadores de satisfação dos usuários também são utilizados. O grande desafio da área de estratégia vem sendo desenhar os elementos para mensurar a inovação. “Ainda não encontramos uma variável eficiente e capaz de dizer se algo foi inovador ou não. Estamos trabalhando nisso.” afirmou Jon.

A inovação cultivada nos negócios no Vale do Silício vem de modelos que ressaltam a realização em todas as esferas da gestão. Para inovar é preciso realizar sem medo de errar. Isso envolve uma estratégia que suporte a saúde do negócio no curto prazo e dê base para pensar no longo. Lideranças que misturam técnica, relacionamento e inspiração. Pessoas extremamente autônomas e qualificadas. E finalmente processos que permitam que a autonomia e o livre fluxo de ideias aconteçam. Medir a inovação ainda vem sendo um desafio. Se a inovação é pensada para as pessoas, mais do que numerar quantos novos produtos ou atributos são desenvolvidos, o caminho para encontrar esse indicador esteja em ouvir os usuários. Sempre uma questão de ser mais humano.

Simplificando em 140 caracteres: #Estratégia, #Liderança, #Pessoas e #Processos para realizar a #inovação e o propósito: promover o fluxo de conteúdo aberto e sem barreiras.

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Weme Experience Stanford #Dia8: Yahoo! O papel e o impacto dos líderes no futuro do negócio.

É comum encontrar diariamente uma série de artigos e matérias falando sobre os tipos de lideranças e as características de um bom líder. Assim como em toda informação divulgada, tem-se material bom e ruim. O grande problema é a generalização. É claro que existem características que são importantes para alguém que está à frente de uma organização ou equipe. Mas são quase que intrínsecas a posição. Seria impossível executar um bom trabalho sem elas. A tentativa de criar um estereótipo, um padrão de comportamento para liderança, ignora a importância da cultura organizacional, e os conflitos vividos pela maioria dos líderes para combinar resultados de curto e longo prazo. Neste contexto, o CEO, principal líder da organização, deve ter o papel de inspirar as pessoas através da cultura, equilibrar a estratégia para a entrega de resultados agora e perpetuar a organização.


Marissa Mayer, CEO do Yahoo!

Ser capaz de transmitir e assegurar a continuidade de uma boa cultura organizacional é uma das principais atribuições dos diretores gerais das empresas. Dar continuidade a uma cultura pouco inspiradora ou irrelevante não vai ajudar. Mas quando os pressupostos e valores da organização são consistentes, e fazem a diferença para a vida das pessoas dentro e fora do negócio, manter a cultura viva e aplicá-la como direcionadora do trabalho no dia a dia, com certeza traz bons resultados.

Os pressupostos da organização, elementos invisíveis sobre crenças e perspectiva sobre a realidade dentro do negócio — a camada mais profunda da cultura organizacional, segundo o psicólogo Edgar Schein — são formados com o tempo, mas a origem é dada pelos fundadores de um negócio.

Como falado em posts anteriores, o Google tem uma cultura muito consistente baseada na autonomia, na valorização do conhecimento, no foco na realização e no propósito de ser relevante para o mundo. E isso fica claro para quem anda cinco minutos pelo Googleplex e conversa com algum funcionário no caminho. Hoje, o CEO da empresa, é também um de seus fundadores, Larry Page. Este fato torna a implementação diária da cultura mais fácil, isto porque foi o próprio Larry uma das bases para a formação dos pressupostos da organização.

Além de não serem eternos, a presença de um fundador durante muito tempo à frente de qualquer negócio, também pode ser prejudicial. Isto porque os cenários mudam e aqueles que iniciaram a empresa podem ficar para trás. A presença contínua também sinaliza para toda a organização que estar à frente da empresa não é algo atingível. Mas o que fazer quando os fundadores não estão mais dentro dos negócios?

A conversa de hoje foi com Renato Iwashima, programador do Yahoo! Renato e seu time são responsáveis pela experiência do usuário nas plataformas de conteúdo da empresa. Hoje trabalham em um projeto de integração entre as ferramentas. “Nos últimos anos o Yahoo! funcionava como pequenos silos. Tínhamos a área responsável pelo e-mail do Yahoo!, pela página de conteúdo, pelo Flickr e por aí vai. Cada área trabalhando de uma forma, com propósitos diferentes e tecnologias às vezes antagônicas”, afirmou Renato. A integração dos produtos do Yahoo! é uma das ações da CEO que assumiu há cerca de dois anos e vem fazendo transformações no negócio, Marissa Mayer.


Renato Iwashima, programador do Yahoo!

O Yahoo! foi fundado por Jerry Yang e David Filo, ambos formandos da universidade de Stanford. A empresa foi um sucesso desde a sua fundação, em 1995, e no segundo ano abriu suas ações na bolsa com um rendimento de 33,8 milhões de dólares. O negócio cresceu e evoluiu muito sob a gestão de Jerry Yang, até que a avassaladora entrada do Google e uma decisão de não vender a empresa para a Microsoft, um ano antes da crise de 2008, derrubaram o fundador do comando da organização. Nos quatro anos seguintes a empresa entrou em decadência de resultado e inovação, e trocou mais de cinco vezes de comando. Em julho de 2012, Marissa Meyer, que foi vice-presidente de serviços geográficos e locais do Google assumiu o cargo de diretora executiva (CEO) do Yahoo!


David Filo e Jerry Yang, fundadores da Yahoo!

Toda esta história, contada em fatos, pode ser percebida no ambiente do Yahoo! No ambiente físico, apesar do espaço ser inspirador, divertido e permitir a colisão e troca de ideias. Percebe-se a falta de identidade de uma cultura. Renato afirma: “Sobre a cultura não consigo pensar em nada que seja marcante em toda a empresa. O que realmente temos são miniculturas dentro das equipes. A minha equipe valoriza a realização e a profundidade nas soluções, mas isso não é geral”.


Ambientes de trabalho do Yahoo!

A mudança brusca de líderes e o foco em resultados de curto prazo, fizeram com que o Yahoo! perdesse o seu propósito e seus elementos de identidade como cultura. O desafio de Marissa é grande, e ela já promoveu algumas mudanças. Pelas histórias contadas, ela está trazendo muito da cultura Google para o Yahoo!, como: o almoço gratuito, investimentos com aquisição de mão de obra qualificada — o que é chamado por ela de “acqui-hires” (mistura de aquisição com contratação), e a reunião semanal geral dentro da empresa onde ela fala e escuta diretamente os funcionários e o foco em desenvolver novas plataformas móveis (apps).

As mudanças surtiram resultado. Ao fim de 2012, seis meses após a entrada da CEO, a empresa marcou um lucro líquido quase quatro vezes maior que no ano anterior — de US$ 1 bilhão para US$ 3,9 bilhões. E sua gestão vem trazendo bons resultados financeiros até hoje.

Agora o desafio de Marissa é muito maior. Até quando as ações pontuais trazidas do Google, e as decisões estratégicas de curto prazo (focadas em aumento de faturamento), vão surtir resultados no longo prazo e colaborar para tornar a cultura organizacional clara para todos novamente.

Uma mudança que pode definir de forma positiva os próximos anos do Yahoo! aparentemente ainda não aconteceu. Assim como muitas outras empresas de tecnologia do Vale do Silício, grande parte do faturamento vem de propaganda. Anúncios em seus websites e apps. O medo de impactar nos resultados de curto prazo estão impedindo a organização de olhar para quem mais importa, os usuários de suas plataformas. “Muitas vezes as decisões não são tomadas com base na experiência do usuário e sim em quanto podemos arrecadar com a venda de espaços. Isto impacta diretamente na experiência das pessoas. Hoje somos medidos por faturamento e não pelo nível de experiência do usuário”, afirma Renato. Nitidamente o propósito da existência do Yahoo!, declarado em sua página: Tornar os hábitos diários, em todo o mundo, mais inspiradores e divertidos. Ainda não está claro como elemento da cultura para todos. Neste ponto, em grande parte das vezes, estratégias para o curto e longo prazo, são antagônicas e em algum momento será preciso definir o caminho que faz mais sentido para a cultura e saúde do negócio.

Não existe fórmula para o sucesso do principal líder da organização. O importante é assegurar a existência e a vivência de uma cultura organizacional inspiradora, clara e verdadeira (mais em atitudes do que em placas de missão, visão e valores), e balancear resultados de curto e longo prazo. Isso se faz — como uma lição aprendida nestes dias de Stanford e Vale do Silício — contratando as melhores pessoas de acordo com a cultura da empresa, estando próximo, promovendo o ambiente certo para os valores da organização, e inspirando diariamente a todos para serem relevantes para a vida dos seres humanos.

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Weme Experience Stanford #Dia7: Google. Empreendedorismo no sentido mais completo da palavra

Na maioria das vezes, a palavra empreendedorismo é rapidamente associada à fundação de empresas inovadoras. Ao pedir para que alguém cite nomes de empreendedores, provavelmente a lista incluirá: Mark Zuckerberg, fundador do Facebook; e Larry Page, um dos fundadores do Google. E por aí seguirá uma sequência de grandes mentes que fundaram negócios transformadores.


Sergey Brin e Larry Page, fundadores do Google

De fato são empreendedores notáveis. Mas empreender é mais amplo que inovar ou fundar uma empresa. É um comportamento, uma atitude. Independente se o empreendedorismo acontece em projetos dentro de organizações preexistentes, em grandes ou pequenas ações, na vida pessoal, ou ainda na fundação de negócios próprios. A base da ação é a mesma.

A palavra empreendedor vem do inglês entrepreneur, que por sua vez deriva do antigo francês entreprendre. Entre, que quer dizer, assumir algo, e pendre, que significa fazer. Basicamente assumir algo para fazer. A palavra tem mais de 800 anos, mas o sentido ainda vale. É realmente mergulhar em algo que lhe preencha.

Existe no empreendedorismo um senso de imersão profunda em busca da satisfação pessoal que qualquer um que seja um empreendedor, falando francês ou não, compreende.

Pegar algo e realizar, aprofundar no conhecimento necessário e fazer isso com um propósito. Estas ações, que traduzem muito bem o empreendedorismo, são também as bases da cultura do Google. Ou seja, o comportamento empreendedor está intrínseco no dia a dia dos Googlers (aqueles que trabalham na empresa).

A conversa de hoje foi com o Bruno Orsini, advogado brasileiro que veio para os EUA para um MBA na Columbia University, passou pelo estágio de verão do Google e ficou por aqui. Hoje, Bruno é responsável pelo desenvolvimento de novos negócios. Ele, e o time do qual faz parte, tornam os novos produtos do Google escaláveis, comercializáveis e viáveis. Basicamente, eles pegam as novas ideias da organização e as transformam em realidade. Um processo de autogestão, realização, busca por conhecimento e recursos, e perseguição de um propósito: dar às pessoas acesso a produtos e serviços que podem mudar o mundo. Soa muito empreendedor, não? E realmente é.

Mas a história com o Bruno não para por aí. O comportamento empreendedor, além de trazer frutos dentro do Google, também traz fora dele. Com o mesmo entusiasmo com que fala dos seus projetos na empresa, ele contou também sobre um novo empreendimento pessoal, uma produtora musical, a Fleeting (do inglês fugaz). Bruno explica: “A música, além de proporcionar, se inspira em passagens fugazes. São aqueles momentos simples, às vezes rápidos, que nos tiram da rotina e nos fazem muito bem”. A produtora é a tradução de uma paixão pessoal. “Sou apaixonado e conheço música. Sei que posso fazer mais por ela. Não como músico, mas na magia de produzir boas músicas”. A Fleeting será mais do que uma produtora, o objetivo é contar as histórias por trás de cada música e artista. O propósito que inspirou aquela composição e pode ser capaz de inspirar outras pessoas.


Em breve contaremos mais sobre a Fleeting

A atitude empreendedora, tão valorizada no Google e em outras empresas do Vale do Silício, é capaz de produzir resultados, como o exemplo de Bruno, dentro e fora das próprias organizações.

O próprio Gmail já foi um dia um projeto pessoal do engenheiro Paul Buchheit, desenvolvedor e programador principal da ferramenta. Ele costumava dedicar o seu dia livre da semana, disponível a todos os funcionários do Google, a este projeto. Até que a empresa investiu mais em sua ideia.


Paul Buchheit, desenvolvedor e programador do Gmail.

Buchheit aliás, que já não está mais no Google, tem uma ligação tão forte com o empreendedorismo, que é hoje sócio e um dos mentores da Y Combinator. Uma incubadora que já foi responsável por preparar e lançar algumas das principais startups do mundo, como: Scribd, Airbnb e Dropbox.


Palestra na incubadora Y Combinator.

A Y Combinator, ou YC, tem uma ferramenta social de notícias, chamada Hacker News, focada em empreendedorismo e tecnologia. É uma página com 30 links (matérias) destacados para o dia. A ordem dos links muda de acordo com a opinião dos leitores sobre a leitura e relevância dos mesmos. Segundo Bruno Orsini, esta página é a principal fonte de informação das pessoas no Vale do Silício.


https://news.ycombinator.com/news

O Google vive do empreendedorismo, assim como todos os negócios inovadores da região. Grandes empresas e produtos nascem aqui e continuarão nascendo, não por sorte, mas porque a tríade: autonomia, maestria e propósito, está presente na cultura de muitas empresas do Vale. E, principalmente, encontra diariamente pessoas autônomas, com vontade de assumir e realizar algo relevante dentro ou fora de suas organizações. Verdadeiros empreendedores no sentido mais completo da palavra.

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Weme Experience Stanford #Dia6: Google. O ambiente certo para as pessoas certas

Empresas inovadoras possuem processos, ferramentas, espaços inspiradores e outros elementos de gestão aplicados para promover a inovação. São todos fundamentais. Mas são apenas facilitadores. As principais engrenagens da inovação são as pessoas e a cultura de uma organização. Para compreender então uma empresa disruptiva, a melhor coisa é conversar com os seus colaboradores.


Vista da sede do Google, no Vale do Silício

Foi isso que fizemos nesta segunda-feira e faremos durante toda esta semana. A primeira conversa foi com o Samuel Goto, engenheiro de software do Google. Goto é líder técnico e faz parte do time responsável por representação do conhecimento na área de search engine da empresa. Representação do conhecimento é um segmento da inteligência artificial. Para simplificar muito, já que é uma área de trabalho extremamente complexa, o time de Samuel é responsável por desenvolver a tecnologia que traz as respostas, quando ao invés de palavras, os sistemas de busca são utilizados para se fazer perguntas. Experimente digitar a pergunta: Qual é a altura de Barack Obama? A resposta é precisa e rápida. Aí está o trabalho de representação do conhecimento.


Samuel Goto, engenheiro de software do Google

O que faz o Google diferente? Samuel responde rápido: “O Google sabe contratar muito bem. São milhares de pessoas com alta performance. Essa é a chave”. A empresa busca e contrata pessoas que sejam inteligentes, tenham autogestão, e estejam dispostas a fazer a diferença para mudar o mundo. Os aqui chamados, Googlers.

Daniel H. Pink é autor de livros sobre motivação que são referência em gestão, e colaborador regular do New York Times, do Harvard Business Review, da Fast Company e do Wired. Em um dos seus livros, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Pink defende, através de estudos e pesquisas, que o segredo da alta performance e satisfação vem de uma tríade. Autonomia: uma necessidade profunda do ser humano de controlar suas próprias vidas. Maestria: o desejo individual de se tornar melhor em algo relevante para si próprio. Propósito: a ânsia de trabalhar em algo maior, que faça a diferença para o mundo.


Daniel H. Pink

No Google estes elementos apresentados por Daniel Pink estão presentes de forma muito clara, e são fundamentais para os resultados da organização.

Iniciando pela autonomia. Todos na empresa gerenciam seu próprio tempo, trabalho e metas. “Ninguém vai falar o que você deve fazer”, segundo Samuel. A cada trimestre, cada colaborador define seus próprios objetivos e seus indicadores de sucesso. A partir daí partem para o trabalho, acessando seus colegas ou líderes quando julgar necessário.

Um funcionário do Google na área de engenharia tem três líderes: de produto, técnico e de pessoas. Todos são facilitadores do trabalho. Fora das reuniões trimestrais, nenhum deles tem o hábito de “puxar” a equipe para acompanhar o trabalho. É exatamente o contrário. Os colaboradores procuram os seus gestores para uma standup meeting (reunião rápida e em pé) quando for importante para o desenvolvimento de suas atividades. Mas para chegar neste ponto, as pessoas são extremamente comprometidas com suas entregas, seu desenvolvimento e seus papéis dentro da empresa.

Além disso, cada um dentro do Google pode escolher um dia da semana para fazer o que tiver vontade. “Pode imaginar as coisas incríveis que uma pessoa com doutorado no MIT, Harvard, Stanford e outras universidades pode fazer com um dia livre por semana? Daí partem muitas inovações” completa Goto.

Outro ponto que apoia a autonomia é o controle. Os funcionários sabem até onde podem ir e se estão prontos ou não para uma promoção, por exemplo. O Google é uma empresa que trabalha com dados, dentro e fora do ambiente de trabalho. Essa visão analítica traz mais controle e dá suporte para a gestão individual.

Indivíduos de natureza pesquisadora e insaciáveis por conhecimento, como o Google busca e contrata, possuem um interesse ainda maior pela maestria. Ao buscar o conhecimento e a habilidade máxima em determinados assuntos, as pessoas são capazes de fazer grandes descobertas e promover inovação na empresa.

A busca pela maestria derruba também a competição. Como defende Goto: “Todos querem se aprimorar e resolver problemas insolúveis por aqui. O mundo tem problemas infinitos, então você não precisa competir, é só pegar outro. Mesmo assim, quando aparece alguém com a solução para o seu problema, isso é celebrado. O conhecimento é algo para ser celebrado”.

Toda a infraestrutura do Google é pensada também para promover o foco no conhecimento relevante e a colisão de ideias. Para cortar o cabelo, ir ao banco ou fazer qualquer exercício físico, ninguém precisa sair da empresa. É rápido e simples. Assim todos podem usar o tempo para focarem em aprendizado e realização do trabalho. Os espaços coletivos espalhados por todo o “Googleplex” (como é chamada a área ocupada pelo Google) e os escritórios abertos, permitem que as pessoas compartilhem informações, ampliem o seu conhecimento através da troca e produzam grandes ideias e projetos. Incluindo um laboratório de inovação e Design Thinking montado pela Stanford nos moldes da d.school.

Por fim, o propósito do Google é algo claro para o mundo externo, o que dirá para os colaboradores, que não só compreendem como compartilham da mesma razão de estar ali: para fazer algo maior, para transformar o mundo. E a empresa dá oportunidade para as equipes fazerem isso em diferentes frentes, do conhecido sistema de buscas que fica mais inteligente a cada dia, até computadores que levam para a marca Chrome ou veículos autônomos.

É claro que o Googleplex é incrível e inspirador. Mais parecido com um campus de universidade do que com uma empresa. Com suas bicicletas amarelas que circulam e ficam disponíveis para quem precisar. Móveis e espaços com cores vibrantes e elementos divertidos. Cheio de espaços de convivência e esporte disponíveis para qualquer hora do dia. Com restaurantes de qualidade que, assim como tudo, funcionam 24h sem nenhum custo para os funcionários. Mas por mais sensacional e inusitado que possa ser, com certeza o ponto alto desta visita não são os espaços físicos. Diversão, disponibilidade, inspiração e outros elementos de todo o Googleplex são um cenário para os atores principais: as pessoas.

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Weme Experience Stanford #Dia5: Construindo espaços para transformar.

De forma consciente ou não, as pessoas sentem e internalizam o que os espaços de trabalho transmitem. O grande problema é que grande parte dos escritórios foram desenhados de acordo com um modelo industrial, em um tempo em que o trabalho estava amarrado a grandes máquinas e o tamanho dos escritórios era sinal de status.


Escritórios clássicos, individuais, hierárquicos e introspectivos.

O psicólogo social Edgar Schein desenvolveu um modelo que influência toda a teoria da cultura organizacional. O modelo se baseia no fato de que a cultura de uma organização tem três níveis: os pressupostos, algo que existe além da consciência e são elementos invisíveis e dificilmente identificados nas interações entre colaboradores de uma empresa. São crenças e uma perspectiva coletiva sobre a realidade; as normas e valores, que são estratégias, metas e filosofias. São amplamente expressos na organização e direcionadores de comportamentos; e finalmente os artefatos, elementos mais visíveis de toda a cultura organizacional. Transmitem, de uma forma explícita ou implícita, todos os anteriores (os pressupostos, as normas e os valores). Os artefatos podem ser verbais, como piadas e jargões internos; comportamentais, como cerimônias e recompensas; e visuais, englobando tudo o que pode ser visto na empresa, mas representados muito fortemente pelo espaço de trabalho.


Edgar Schein, Psicólogo social e professor do MIT Sloan School of Management.

Chris Flink, professor da Stanford d.school reforça o conceito de Schein: “Os espaços transmitem a linguagem corporal de uma organização. As formas, a funcionalidade e os acabamentos presentes nos ambientes refletem a cultura, os comportamentos e as prioridades das pessoas que estão ali. Isto sugere que um espaço pode ser desenhado para criar ou traduzir a cultura organizacional”.

Na visão dos acadêmicos da Stanford d.school, os espaços de trabalho devem ser desenhados tendo como base o comportamento humano, a funcionalidade e a cultura organizacional, e pensados sobre a ótica de quatro esferas: espaços. É o zoneamento dos ambientes de trabalho de acordo com as atitudes que devem estar ali presentes (ex.: corredores, halls e espaços de apoio); as propriedades. Aspectos sobre as pessoas e sobre os ambientes, que podem ser aprimorados ou alterados para influenciar comportamentos (ex.: o comportamento pode ser drasticamente alterado com mudanças na forma de se sentar. Atributos de ambientes, como a iluminação, podem ser utilizados para se melhorar o humor); ações. Comportamentos e tarefas realizados em cada espaço (ex.: reuniões para brainstorm ou trabalhos individuais que requerem concentração); por último, atitudes. Os valores e hábitos presentes, desejados e valorizados na organização.


Mobiliário desenhado tendo como base o comportamento humano, a funcionalidade e a cultura organizacional.

Na Stanford d.school cada ambiente foi pensado e desenhado para promover o Design Thinking. Além do espaço transmitir a cultura de promover a inovação para as pessoas através da inspiração coletiva, da realização e do trabalho em equipe. Os ambientes também permitem que os processos, os métodos e os comportamentos desejados fluam de uma maneira incomum. Pensando em realizar de forma rápida, os espaços são muito flexíveis. Em poucos minutos uma sala de reunião se torna um auditório ou uma área de trabalho; espaços amplos e com divisórias móveis podem ficar do tamanho que o trabalho em equipe exigir; os ambientes conversam com as pessoas e as ensinam também qual é a atitude e o comportamento desejado por ali; os projetos durante os exercícios ficam em superfícies verticais e não horizontais. Assim o trabalho fica visível e acessível a todos; grande parte das atividades em equipe são realizadas em pé ou em banquetas, estimulando a participação de cada um; e os feedbacks são dados no formato de “campfire”, todos sentados em pequenos cubos de espuma, em um círculo, trazendo proximidade e segurança para os indivíduos e para o grupo.


O espaço proporciona a colaboração.

Pensando em ambientes de trabalho, não existe uma fórmula. Replicar espaços como os da d.school em Stanford não significa sucesso nos negócios. Agora, pensar e desenhar os ambientes de trabalho para suportar e estimular certos comportamentos humanos, para tornar o trabalho algo prazeroso e fluído, e promover a cultura organizacional, com certeza torna a organização mais relevante para as pessoas e para o mundo.

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Weme Experience Stanford #Dia4: No final, o melhor de tudo é ser humano.

Em todas a culturas, e na vida da maioria das pessoas, as histórias ou narrativas são utilizadas como forma de entretenimento, educação e preservação da valores e crenças.

O poder de contar essas histórias, também chamado como Storytelling, tem a ver com a habilidade de transmitir acontecimentos em palavras e imagens, de forma improvisada ou pensada.

Fatos e acontecimentos, quando apresentados no formato de narrativas, despertam emoções. As emoções são processadas na área cerebral humana responsável pela memória, sentimentos, comportamentos e tomadas de decisão: o sistema límbico.

Ou seja, uma história quando contada, acessa diretamente a memória, o comportamento, e influencia as relações humanas. É por isso que o storytelling é capaz de conectar pessoas e interferir nas decisões.

Antonio Damasio é um neurocientista português que trabalha no estudo do cérebro e das relações humanas, comprovou, em um de seus trabalhos, a conexão entre as emoções e as decisões. O estudo envolveu indivíduos com algum tipo de lesão cerebral no sistema límbico e mostrou que estas pessoas são incapazes de tomar decisões. O que Damasio concluiu é a que a decisão é suportada por duas vias complementares: a representação das conseqüências das opções (fruto do raciocínio) e a ativação de experiências emocionais através da percepção da situação, e consequente de experiências anteriores (fruto da emoção). Ou seja, o pensamento humano tem necessidade das emoções para ser eficaz.


Antonio Damasio, neurocientista português.

Uma apresentação ou projeto, que tem a pretensão de engajar as pessoas deve envolver o storytelling para gerar conexão. E Scott Doorley, diretor de criação do instituto de design da Stanford, falou sobre a participação das histórias no Design Thinking: “Ao utilizar o storytelling para transmitir uma ideia ou apresentar um projeto, estamos falando de emoção. Mesmo sem muitos recursos ou tempo, se formos capazes de transmitir sentimento nas nossas interações, influenciaremos comportamentos e seremos lembrados”.

Doorley mostrou que uma narrativa básica deve conter, uma ação, um momento de tensão, uma mudança e um significado. Aplicando ao Design Thinking, a ação é a empatia, quem foi a pessoa ouvida. A tensão é qual o problema ou oportunidade observada. A mudança é a ideia ou projeto pensado. E finalmente o significado é a razão desse projeto.


Scott Doorley, diretor de criação do instituto de design da Stanford.

Durante o 4.˚ dia de curso, a apresentação dos trabalhos sobre como é possível transformar a experiência dos turistas na cidade de São Francisco não teve arquivos em power point ou grandes recursos, tão pouco tempo. Em 2 minutos, cada equipe utilizou o storytelling para apresentar suas ideias aos executivos da rede de hotéis Hyatt. O resultado foi que os projetos foram compreendidos de forma plena, a apresentação foi divertida e os espectadores puderam participar do aprimoramento das ideias, já que ninguém teve a pretensão de ser perfeito, apenas despertar sentimentos.


Equipes apresentando os projetos para executivos da Hyatt Hotéis.

Para fechar o dia, as equipes foram reunidas em uma sala e recebidas com seguinte recado de 15 minutos: “Aqui está o material de vocês, assim é como sugerimos que seja feito, agora em 10 minutos vocês devem ensinar e participar do processo de ideação, prototipagem e teste com as pessoas que vieram nos visitar hoje”. Essa foi mais uma lição da Stanford sobre relacionar-se com as pessoas, ajustar seu time de forma rápida, ser eficiente, trabalhar se divertindo e principalmente fazendo.


Equipes sendo desafiadas a aplicar o processo do Design Thinking, em 10 minutos.

Todo o processo de Design Thinking aplicado nos últimos dias, da empatia até a apresentação dos projetos, foi marcado por feedbacks rápidos, transparentes e diários, e momentos de lições aprendidas dentro do grupo. Isso fez com que a equipe mantivesse um clima de abertura e confiança, que as pessoas e o time pudessem fazer ajustes rápidos na forma de trabalhar, e que o grupo fosse capaz evoluir a cada dia. Foi realmente transformador. Pessoas com bom nível intelectual, com diferentes formações e backgrounds, e que nunca haviam trabalhado juntas, produzindo projetos inovadores graças a esse exercício de aprimoramento das relações e interações pessoais. Deixando de lado as vaidades e a necessidade de liderar, e aproveitando os momentos para compartilhar, produzir e se divertir.

A mensagem no final do dia de hoje é que o Design Thinking, definitivamente, é um conjunto poderoso de processos e métodos. Mas assim como o cérebro humano, não é nada sem emoção. Para se obter frutos do Design Thinking, o grande aprendizado vem da mudança de comportamentos individuais e das atitudes como membro de um time, da compreensão da importância do erro e da execução para evoluir, e da valorização das relações humanas durante todo o processo.


Vista da D.school, em Stanford.

Inovar, criar, trabalhar e produzir. Tudo pode ser melhor se formos capazes de compreender, conversar e colaborar com o outro. Enfim, é tudo uma questão de sermos mais humanos.

Espero que estejam gostando dos textos. Até amanhã!

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Weme Experience Stanford #Dia3: Não existe errar ou acertar, o foco está em realizar.

Encorajar a geração de ideias e o trabalho em equipe, e permitir que os usuários “experimentem” e avaliem previamente as soluções de forma rápida e simples, garante o sucesso e a velocidade da inovação no processo de Design Thinking.

Passadas as etapas de empatia e definição, de abrir e estreitar o foco do processo, é hora de ampliá-lo novamente. É o momento de idealização.


O momento de empatia é fundamental para a idealização.

Idealizar tem a ver com gerar ideias e soluções possíveis para um problema. Para que haja qualidade no material de idealização, a quantidade é fundamental.

Chegar ao objetivo de gerar grande volume de soluções possíveis, depende de um conjunto de pressupostos individuais, da equipe e do ambiente onde se está trabalhando no projeto.

Do ponto de vista do indivíduo, é importante que não haja medo de falhar. Quando expostas a este tipo de sentimento, as pessoas tendem a evitar o risco ou manter-se em sua zona de conforto, ou seja, individualmente acabam bloqueando a geração de boas ideias.

Como time, o clima de segurança e abertura deve estar presente. As ideias devem ser recebidas sempre com afirmação: “Sim, temos uma boa ideia”. Ou conjunções aditivas: “fazemos isso e podemos incluir aquilo”. Ao criticar ou ignorar a ideia de um participante, o senso de segurança e pertencimento é quebrado. Vai-se então a oportunidade da equipe colaborar com boas soluções.

Na etapa de idealização, a postura é também algo fundamental. Tirar as ideias do campo horizontal para o campo vertical, ou seja, escrevê-las em post-its e colocá-las em uma superfície em que todos possam ver e interagir, torna a construção algo colaborativo. Retirar as cadeiras e as mesas do centro da atividade, e trabalhar em pé, sem barreiras, traz velocidade e integração para a equipe. O mobiliário deve promover a colaboração e apoiar o processo, e não servir como barreira.


O mobiliário ajuda no desenvolvimento do processo de Design Thinking.

O time deve avaliar as ideias de acordo com sua percepção de adequação ao problema, relevância para as pessoas, nível de inovação e outros critérios possíveis. Filtradas as melhores ideias, a equipe escolhe aquelas que serão tangibilizadas.

A prototipagem é parte vital do Design Thinking. Nesse ponto, é fundamental que o foco da equipe seja construir uma experiência com os seus protótipos. No Instituto de Design Thinking de Stanford (a d.school), materiais bem simples são oferecidos como matéria-prima para os protótipos e o grande desafio é ser capaz de envolver o usuário em uma experiência.

O conceito principal é que testando as ideias de forma simples, rápida, com pouco investimento, mas de forma envolvente, reduz-se a chance de erro ao final do projeto. Ao mesmo tempo, evita-se o desperdício de dinheiro e horas de trabalho.

Durante o dia, Matt Jones, Head de Future Infotainment na Jaguar Land Rover, e ex-aluno de Design Thinking de Stanford, contou como a última ideia de seu time de engenheiros foi testada por proprietários da marca Jaguar. Simulando um carro com cadeiras de escritório e mesas improvisadas, a marca envolveu seus usuários e os encorajou a participar do desenvolvimento de uma solução. Matt salientou: “É importante não ter medo de mostrar ao seu usuário”.


O espaço da oficina, local que apoia as atividades de prototipagem.

Ao realizar a fase de testes no Design Thinking, a equipe tem mais uma oportunidade de se envolver com as pessoas de forma empática. Criando uma simulação com os protótipos desenvolvidos e permitindo que o usuário interaja, a equipe pode coletar as observações sobre o que funcionou, o que não funcionou, e quais as novas soluções e perguntas que surgiram. Com a rica percepção dos verdadeiros usuários, o time define o futuro de suas ideias e as melhorias possíveis.


Alunos, “na rua”, buscando a percepção dos verdadeiros usuários.

O dia foi de estimular as ideias e a colaboração, encorajar os feedbacks dentro da equipe, tornar as soluções tangíveis de forma simples, envolvente e rápida, e ouvir o que as pessoas têm a dizer. Depois de um dia cheio de soluções, protótipos incrivelmente rústicos e eficientes, e mais uma tarde de boas conversas com usuários reais, a mensagem por traz dos processos de idealizar, prototipar e testar dentro do Design Thinking foi: Nada é um erro. Não existe vitória e nem derrota. Existe apenas o realizar.


Na D.school, o mobiliário potencializa a colaboração.

Amanhã é o dia de apresentações de soluções e início de uma nova tarefa, um projeto de graduação que cada aluno implementará em seu dia a dia durante os próximos 30 dias e o submeterá para a universidade. Logo, novidades vem por aí.

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Weme Experience Stanford #Dia2: Quer construir algo relevante para as pessoas? Comece indo “para a rua”

O Design Thinking é construído em cinco etapas fundamentais: empatia, definição, idealização, prototipagem e teste.

A empatia é o início do trabalho, e significa basicamente sentir o que outra pessoa está sentindo. É a base do processo de human centered design; Através de um entendimento profundo das pessoas é possível realmente pensar, “desenhar” e implementar algo que seja relevante para os seres humanos.

Para exercitar o processo de empatia é importante: viver experiências como um usuário, observar o comportamento das pessoas no contexto de suas vidas e interagir estabelecendo conversas.

Através da observação e de entrevistas é possível construir uma imagem sobre as motivações dos usuários baseando-se no que eles falam, pensam e sentem.

Um processo construtivo é começar a observação por análises mais concretas de situações específicas, para pensamentos sobre as emoções e motivações mais abstratas que se passam nestas cenas observadas: o que as pessoas estão fazendo, como estão fazendo, e por que estão fazendo. O ponto principal é caminhar da observação para a inferência. E isso é saudável no processo.

Sobre as entrevistas, quatro pontos são fundamentais: seja humano, converse, busque histórias e fale sobre sentimentos.


Modelo com as etapas fundamentais de uma entrevista.

Resumindo, quer desenvolver algo para as pessoas, “vá para a rua” e viva um pouco. Esta é a mensagem do dia de hoje.

Depois de receber o desafio de remodelar a experiência de turistas na cidade de San Francisco, as atividades do segundo dia aconteceram, na verdade, nas ruas de San Fran.

Após observar e conversar com diversas pessoas — moradores e turistas — no entorno de Fisherman’s Wharf (famoso ponto turístico da cidade), e com a equipe da rede Hyatt de hotéis (patrocinadores do projeto), o ponto seguinte foi analisar as informações coletadas e partir para a definição do problema.

Definir o problema é a segunda etapa no processo de design thinking. É o momento de sintetizar as informações de forma a reunir os principais aspectos do desafio ou da oportunidade: de quem estamos falando, quem são essas pessoas, o que chamou a atenção nas observações e conversas, e o que transformaria a vida dessas pessoas — não as soluções, mas que tipos de desafios precisam ser superados.

Para inspirar as equipes, as reuniões de times na etapa de definição aconteceram em um espaço com a melhor vista possível da cidade de San Francisco: o 36º andar do hotel Hyatt, no centro da cidade.


Vista do 36 º andar do Hyatt Hotel San Francisco.

No trabalho de hoje, dentre as diversas observações e conversas, a entrevista de uma família norte-americana de uma pequena cidade do interior do país e de um jovem casal de holandeses chamou a atenção para o fato de que mais do que pontos turísticos famosos, estas pessoas querem viver experiências realmente autênticas, simples e únicas em cada cidade que visitam. Ficou o desafio: como oferecer para estas pessoas a oportunidade de experimentar a verdadeira personalidade de San Francisco.


Como oferecer para os turistas a oportunidade de experimentar a verdadeira personalidade de San Francisco foi o desafio proposto, no 2º dia do curso de Design Thinking da Stanford.

Amanhã é dia de trabalhar na geração e avaliação de ideias, na criação de protótipos, no teste das soluções propostas e de trazer mais informações por aqui.

Até!

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Weme Experience Stanford#Dia1: A melhor maneira de criar e inovar é fazendo

O design não se limita a criar objetos elegantes ou embelezar as coisas. A lição principal de um designer é como observar o mundo e as pessoas, e a partir disto compatibilizar exigências com utilidade, restrições com possibilidade, e necessidades com demanda.

Esta é a base do Design Thinking, um conjunto de processos e métodos que tem como objetivo entender e resolver problemas. O fundamental desta abordagem é combinar empatia em um contexto de um desafio, de forma a colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto; criatividade para geração de soluções e razão para analisar e adaptar as soluções para o contexto.

O Design Thinking vem sendo aplicado no desenvolvimento e aprimoramento em diversas esferas das organizações, como produtos, serviços, marcas e estratégia.

A metodologia (Design Thinking) ganhou tanta relevância para a gestão organizacional, que recebeu também um destaque dentro da escola de negócios da Stanford. Um instituto focado em design para negócios, o Instituto Hasso-Plattner, a d.school.

Hoje foi o primeiro dia da extensão em Design Thinking na escola de negócios da Stanford. Um dos pontos altos de todo o aprendizado da weme no Vale do Silício.

Aula de David Kelley, na d.school da Stanford

Entre introduções, conteúdo, atividades e exemplos práticos, o primeiro dia do curso foi inspirador.

O dia foi aberto por David Kelley, para quem não o conhece, ele é o fundador da IDEO (www.ideo.com), uma das empresas mais inovadoras do mundo, e da Stanford d.school.

David Kelley, IDEO CEO.

A mensagem principal deixada por Kelley foi que a criatividade e a inovação não são dons ou “estalos de genialidade”. Precisam de um processo. A criatividade é um jeito de pensar, um passo a passo, uma abordagem proativa de encontrar novas soluções. Nas palavras de Kelley: “Criatividade e a habilidade em inovar são como músculos — quanto mais usamos, mais forte elas se tornam”.

Após a abertura do curso, pudemos experimentar — de forma intuitiva — todo o processo de design thinking. Da empatia em ouvir o “usuário”, até a realização dos testes com os protótipos desenvolvidos para tangibilizar as ideias geradas.

O dia foi fechado com um relato inspirador de Doug Dietz, responsável por inovação na GE Healthcare. Doug mostrou como a empatia foi fundamental para inovar os exames de ressonância e tomografia em crianças. (https://www.youtube.com/watch?v=jajduxPD6H4)

Doug Dietz, GE Healthcare

A péssima experiência nestes exames, para crianças e pais, segundo Doug, resultava no fato de que mais de 85% das crianças tinham que ser medicadas (anestésicos) para realizar os exames, e o agendamento de exames de ressonância e tomografia era de 80 dias — já que as crianças resistiam e demoravam muito para realizá-los.

Mais do que tentar melhorar produtos ou atributos, a GE Healthcare, foi ouvir as crianças e observar todo o processo de um exame, desde o agendamento até a entrega do diagnóstico. O resultado é que o problema não estava no equipamento e sim na experiência. Segundo Doug: “Não se trata do que fazemos e sim por que fazemos. Queremos ajudar as pessoas a viverem melhor, com saúde. Não se trata apenas de fazer equipamentos melhores e com mais atributos”.

A solução da equipe de Doug foi criada em conjunto com um “time” de crianças e adolescentes. Toda a experiência foi pensada para criar aventura e entretenimento para as crianças. Desde a preparação para o exame até a sua realização, as crianças foram envolvidas com encantamento e os pais engajados com confiança e tranquilidade.

Hoje, nos hospitais onde a solução foi implementada, apenas 15% das crianças precisam de algum tipo de medicação e os exames são instantâneos, sem agendamento. Além de tudo isso, o “time” de crianças e adolescentes que participaram do processo recebem um percentual sobre a venda das solução.

A mensagem principal deixada por Doug hoje, em suas palavras, foi: “Reformule o problema a partir da empatia. Acredite em seu propósito — porque você faz o que faz, e questione o status quo. A resposta que eu tinha para a péssima experiência dos exames era: Tem que ser assim.”

Excelente início para um curso que traz muito do que acreditamos na weme. Amanhã, começamos a exercitar de fato todas as ferramentas do design thinking, com o objetivo de criar e testar, ao final do programa, algo relevante para a sociedade.

Até amanhã!