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Design de Serviços – Uma “nova” maneira de projetar interações entre pessoas

Serviço, por definição, é o produto de uma interação humana que tem como objetivo atender uma necessidade, sem assumir a forma de um bem material. Contudo, com a transformação tecnológica, podemos dizer que os produtos se transformaram apenas em avatares de serviços prestados ao consumidor. Netflix e Spotify são exemplos claros de serviços que puderam ser desenvolvidos após a maturação de uma tecnologia emergente, o streaming.  Portanto, pode-se afirmar que, além de (quase) tudo ser um serviço, é a tecnologia que tem acelerado a criação de melhores experiências em toda relação de consumo.    

Já passamos pela era do ter e, hoje, estamos na era do sentir e experimentar. Marcas e empresas já perceberam que as pessoas se preocupam mais em como resolver suas necessidades e obter melhores experiências do que apenas consumir seus produtos. Nesse contexto, o Design de Serviços estuda essas interações, entre todas as pessoas envolvidas em um serviço, e não apenas o consumidor. Observando os processos, jornadas, espaços e dispositivos que resultam em serviços, o designer de serviços projeta a experiência que a empresa deseja que os usuários tenham, orquestrando todos estes pontos de contato para, possivelmente, criar novas jornadas de produtos, novos serviços, ou sugerir pontos de melhoria para serviços existentes.

 O termo veio à tona recentemente, contudo, serviços são projetados e aprimorados por alguém desde sempre. Ou seja, já que designer de serviços sempre estiveram por aí, o que está tornando essa atividade tão essencial para as grandes corporações?


Era da Servitização – Produtos são avatares de serviços

Há poucos meses, a Netflix divulgou sua análise do balanço de 2018, e muitos se assustaram quando ela se referiu ao Game online Fortnite como seu maior concorrente da atualidade. Para ela, o propósito de entreter pessoas, em seus momentos de lazer, é mais relevante que ser apenas uma plataforma de streaming; sendo assim, algumas gigantes, como Amazon Prime e HBO Go deixam de ser os seus maiores concorrentes. Já quando a fabricante e loja de chocolates Cacau Show compreende que seus produtos e canais de venda são uma forma de prestar serviços aos seus consumidores, ela não irá mais considerar apenas Kopenhagen como sua principal concorrente; Boticário, Natura e outras marcas que facilitam o momento de compras de presentes também irão incorporar esta lista.

A ideia central de que empresas, produtos e marcas nada são, além de uma interação entre pessoas que querem resolver os problemas de outras pessoas, irá facilitar a compreensão do propósito real de suas respectivas atividades e de como elas poderão realmente entregar mais valor para outras pessoas (clientes). É com esta abordagem que os Designers de Serviços buscam elevar o valor entregue aos consumidores: num contexto em que tudo pode configurar-se como um serviço, é preciso conhecer, de fato, para quais pessoas as empresas desejam ser relevantes e como será o relacionamento entre elas, seja antes, durante ou depois da prestação do serviço (ou venda do seu produto). 

Eu me lembro de quando paguei trinta reais de multa por duas semanas de atraso para devolver um DVD do filme MIB. Aquilo me rendeu uma tremenda bronca. Também, me lembro de quando passei uma tarde inteira preenchendo um cadastro só para comprar um aparelho celular e ativá-lo. Ou aquela vez que perdi o começo de um jogo da Champions que queria assistir, porque tinha que pagar um boleto no banco (juro!). Fora todos aqueles bares e restaurantes nos quais eu já jurei não voltar, só que quando me dava conta, lá estava eu de novo, repetindo uma péssima experiência e ainda pagando por isso. 

 Provavelmente, não teremos mais que nos preocupar com as fricções/dores que citei acima, já que serviços foram criados e aprimorados, para que não tenhamos que passar por situações que nos causem esse tipo desconforto.

Até que então, alguns dias atrás, me flagrei reclamando por um mísero atraso de 03 minutos no horário programado da entrega de um lanche que pedi por aplicativo. Ou seja, percebi que estamos nos tornando mais exigentes e cercados de serviços mais complexos, presentes em diferentes dispositivos e ambientes, que interagem conosco antes mesmo de percebermos. Este ambiente complexo de interação entre empresas e seus consumidores, cheio de pontos de contato, requer que esta jornada empresa-cliente seja muito bem desenhada e executada, pensada em pequenos detalhes, por alguém que conheça muito bem o business e os seus desafios, mas que coloque o usuário à frente de todas suas decisões. Este é o papel do designer de serviços, materializar pontos de contato presentes em uma jornada fluída, para que as empresas realmente entreguem o valor planejado aos seus consumidores. Mas como continuar criando experiências únicas e relevantes para clientes com expectativas cada vez mais altas?

 

Design de Serviços – Mais que uma metodologia, uma maneira de pensar.

Segundo Kotler e Keller (2006), serviços possuem 4 características em comum.

São Intangíveis, ou seja, não são palpáveis e, muitas vezes, até passam despercebidos pelos seus usuários.

Inseparáveis, uma vez que eles não existiriam sem a interação entre prestador e consumidor; seria como uma sala de aula sem alunos, ou um voo sem passageiros. 

Imprevisíveis, justamente, por depender da coconstrução entre prestadores e consumidores. Serviços podem gerar experiências completamente diferentes, tornando-se um desafio para as marcas estabelecerem um padrão.

Por fim, serviços são Perecíveis, não é possível estocá-los, além de possuírem começo, meio e fim de sua utilização.

Como exemplo, pensemos numa estadia em um hotel. Os momentos de check-in e check-out são o começo e o fim da experiência, e os serviços prestados ocorrem entre esses dois.

Com estas características em mente, Marc Stickdorn e Jakob Schneider lançaram, em 2010, o livro “Isto é Design Thinking de Serviços”, que buscaria trazer a abordagem do Design Thinking para enfrentar os desafios que a complexidade dos serviços impõe. 

Assim como o Design Thinking, essa abordagem tem alguns princípios-base como pilares desta maneira de pensar: 

  1. Centrado no Usuário – Serviços devem ser testados através do olhar do cliente.
  2. Cocriativo – Todos interessados devem ser incluídos no processo de design de serviços.
  3. Sequencial – O serviço deve ser visualizado com uma sequência de ações inter-relacionadas.
  4. Evidente – Serviços intangíveis devem ser visualizados, preferencialmente, como artefatos físicos.
  5. Holístico – Todo o ambiente e os atores de um serviço devem sempre ser levados em consideração. 

A partir destes princípios, designers de serviços criaram e adaptaram ferramentas do Design Thinking para visualizar a complexidade de todo processo, aprimorar pontos de contato e evidenciar serviços que as pessoas veem relevância. Lembre-se de que a dobra da pontinha do papel higiênico em quartos de hotel evidencia que um serviço de limpeza ali foi prestado, ou, ainda, o aviso na tela de seu app de que seu pedido está sendo preparado sinaliza a etapa atual da sequência de serviços que você contratou (que vai do aceite do pedido à entrega na porta de sua casa); e, de alguma forma, saber que seu pedido está sendo preparado é reconfortante. Por isso, além de decifrar todos os envolvidos no processo de entrega destes serviços, é fundamental saber como as pessoas se sentem em todas estas etapas. 

Para a criação de serviços “do zero”, ou para desenhar melhorias incrementais, o processo é iterativo e similar ao do Design Thinking, que vai do aprofundamento em todos os envolvidos nos serviços à prototipagem (sim!) e teste rápido, antes da implementação de uma versão mínima viável.

Algumas ferramentas/frameworks podem auxiliar muito na compreensão do desafio, na geração de insights e até em como visualizar um serviço de forma sequencialmente lógica. Entre a infinidade de frameworks de trabalho, alguns são mais comuns e possuem grande poder de facilitar este processo, por exemplo: 

O Mapa de Atores é utilizado normalmente na etapa de exploração do desafio, para facilitar a visualização de todos os envolvidos nos serviços e como eles se conectam. (COLOCAR MAPA).

Entrevistas de profundidade são realizadas na grande maioria dos projetos, com o objetivo de evocar histórias e jornadas passadas de pessoas envolvidas nos serviços, sejam elas clientes ou funcionários da própria empresa, para que o processo de criação realmente atenda alguma necessidade real das pessoas.

Customer Journey Maps podem ser construídos para identificar como uma pessoa relaciona-se com os serviços. É uma narrativa baseada na experiência do usuário e em como ele se sente em cada etapa desta jornada, normalmente, trazendo muitos insights para o aprimoramento dos pontos de contato. 

Mas, talvez, o framework mais específico e completo para desenhar e padronizar melhores serviços seja a Service Blueprint. Ela é uma espécie de raio-x do serviço como um todo, trazendo todas as etapas dos serviços pelas perspectivas do usuário, do provedor de serviço ou de qualquer outro ator relevante para sua prestação, relatando como todos os pontos de contato devem ser realizados e os processos de retaguarda necessários para sua realização. 

Esses são alguns dos muitos frameworks possíveis para pessoas projetarem melhores experiências para outras pessoas. É difícil resumir a abordagem em apenas um processo ou uma metodologia, uma vez que o que os designers de serviços mais fazem são perguntas sobre o que está funcionando ou não numa experiência. Contudo, o essencial a se ter em mente é que o valor das soluções está na serventia para as pessoas, e que, para realmente ser relevante para elas, é necessário conhecê-las e tê-las no centro de todas as decisões. 

Para saber como levar esta abordagem e suas ferramentas para a sua empresa, ou ainda se aprofundar mais no assunto, conhecendo cases de grandes empresas e outras ferramentas, acesse o bit.ly/webinarservicedesign ou me contate diretamente pelo [email protected]

Apenas lembre-se de que:

– Não adianta ser lindo, se a solução não for útil.

– Por trás de todo login tem uma pessoa.

– A experiência do funcionário conta tanto quanto a do cliente.

– Não procure clientes para seu produto, e sim produtos para o seu cliente.

@Bruno Dinato, Business Maker na weme

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Ideação no Design Thinking: Será que sou criativo?

A etapa mais divertida desse processo de Design é a “ideação”. Aqui nós geramos o máximo de ideias possíveis que resolva o desafio do nosso usuário. Mas não pense que essa etapa moderninha não tem os bons e velhos processos. Então vamos lá para os “mandamentos” para fazer uma ideação caprichada.

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O papel gerencial na economia digital

No debate sobre a Quarta Revolução Industrial ganha espaço crescente discussões quanto a suas implicações em uma série de profissões. Mas, e quanto à função gerencial? Que adaptações são apontadas como fatores de diferenciação competitiva nesse cenário?

Hora de planejar o incerto (com a certeza do porquê)

Já estamos encerrando o penúltimo quarto do ano e, com tantas incertezas em relação ao mercado brasileiro e mundial, a já difícil tarefa de planejar a estratégia das empresas toma uma complexidade ainda maior. Mesmo assim, o planejamento permanece um elemento central para a construção do futuro da empresa – e sua construção e monitoramento, embora em novo contexto, é cada vez mais essencial para o sucesso seja qual for o setor e tamanho da empresa.

Há algum tempo temos um direcionamento que o planejamento estratégico deve ser “apenas” um exercício de direcionamento dos rumos da empresa, fortalecido por uma dinâmica robusta de monitoramento e revisão, conforme os direcionamentos as alterações de rumo das diversas variáveis que impacta os negócios tomam corpo no decorrer tempo. Em 2010, John Chambers CEO da CISCO, sacudiu as bolsas ao dizer que “vivemos em uma era de incerteza anormal”. Mas o que se viu de lá para cá é que realmente temos que olhar para os desafios sob uma nova perspectiva para termos possibilidade de endereçamento num tempo aceitável.

É a “estratégia competitiva no limiar do caos”.

“A mudança intensa e veloz está sempre imprimindo novas formas aos negócios, não importa qual a situação; empreendimentos high-tech inéditos ou gigantes da Fortune 500, de São Paulo a Estocolmo, na indústria do aço ou do silício. Em toda parte, em toda indústria, os mercados estão emergindo, fechando, reduzindo-se, dividindo-se, colidindo e crescendo, e as abordagens tradicionais da estratégia empresarial já não são adequadas”, citam os autores Brown e Eisenhardt. Eles sustentam que para ter sucesso neste cenário é preciso reconstruir o paradigma de crescimento: o novo desafio não é sobreviver à mudança, mas tê-la com elemento fundamental no modelo de negócio das empresas.

Se antes “o importante” era engolido pelo “urgente”, hoje existe uma confusão generalizada dos cenários. Como muitas organizações brasileiras mal passaram pelo movimento da padronização dos processos e sequer têm incrustadas em seu dia a dia o monitoramento de sinais vitais básicos da sua saúde, esta discussão pode até soar distante. Mas o sintoma de caos apare igualmente, pois as novas regras de competição são implacáveis em todos os mercados.

A boa notícia é que a complexidade é tão grande que os modelos de gestão e, sobretudo, a construção e monitoramento da estratégia demandam simplicidade extrema em todos os âmbitos da gestão. Assim, a inclusão (pelo menos no âmbito ferramental) das empresas é relativamente fácil, ainda com a disponibilidade de ferramentas e informação estupidamente baratos que a “era do conhecimento” nos proporciona.

A atuação das consultorias, neste cenário, é de facilitadoras e orientadoras do processo de planejamento estratégico. As dinâmicas e ferramentas devem ser práticas e leves, e devem demandar pouca energia concentrada – e, em contrapartida, desenvolver um processo contínuo de monitoramento e revisão. “Sem apegos”! Colocar efetivamente na agenda a discussão do “importante”, mesmo com as “urgências” rotineiras.

O grande desafio na construção da estratégia é que ela, a marca (a razão de ser da empresa), deve ser orientadora de todo o processo de planejamento estratégico. Como tantas mudanças de “o que fazer” e até mesmo de “como fazer” para competir, se não houver um “por que” da organização existir, tudo se dissipa e se perde. Quando a organização começa pelo porquê jamais manipula, mas inspira as pessoas. Com identificação com a marca, as próprias pessoas irão construir conjuntamente com a organização os caminhos para sua perenidade, renovando e evoluindo continuamente a estratégia.

Leitura sugerida:
BROWN, Shona L.; EISENHART, Kathleen M. Estratégia Competitiva no Limiar do Caos. São Paulo: Cultrix, 2004.
TED Sugerido
“Profile: Simon Sinek: Leadership expert and author”. TED (conference).

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Isso vai muito além do “era uma vez”.

A arte de contar histórias é, sem dúvidas, a mais antiga das ciências. Através de uma simples — mas poderosa — narrativa, podemos criar conexões emocionais e psíquicas muito fortes com nossos interlocutores e até mesmo gerar mudanças no seu comportamento.

Às vezes me pego imaginando como foi primeiro conto na história da humanidade. Provavelmente ele se deu através de uma conversa nada articulada entre dois “Australopithecus afarensis” ou algum outro parente com nome esquisito e bem distante. Aos gritos e com a ajuda de gestos e grunhidos, um poderia ter contado ao outro uma das suas aventuras, algo do tipo:

­­— Lucy, você tinha que ver, era só eu contra esse animal gigante, e quando ele veio pra cima de mim, eu tive a ideia de bater nele com este pedaço de osso bem aqui, olha só.

— Aham, sei.

— É serio, como você acha que eu consegui o jantar de hoje, no leilão?

— Está bem, vou acreditar. Agora vai lá e acende o fogo pra gente cozinhar ele.

— Acender o quê?


Ilustração de Michael Hagelberg

É claro que esta história não pode ser real, até porque naquela época os leilões não permitiam o sorteio de animais em seus lotes. Mas uma coisa é certa: quando contamos uma história, criamos laços psicológicos muito fortes com nossos leitores ou ouvintes.

Existe até um estudo conduzido por Paul Zak que afirma que ouvir ou ler uma histórias faz com que o cérebro libere oxitocina — sim, o famoso hormônio do amor — o que reforça os sentimentos de confiança e empatia. Tanto é que, para comprovar sua teoria, Zak convidou algumas pessoas para um experimento em que alguns assistiram a um vídeo com uma história emocionante, enquanto as outras não. Ao final do teste, as pessoas que viram o filme tendiam a ajudar muito mais as outras em um segundo momento da pesquisa.

Mas não vá pensando que todas histórias têm este poder, e muito menos que todas ouvintes reagem sempre com o mesmo comportamento. Afinal de contas cada pessoa, por mais parecida que possa ser, possui suas próprias experiências de vida, crenças, cultura, visão de mundo e mais uma infinidade de particularidades que devem ser levadas em consideração ao narrar seu “causo”.

Além disso, como sabemos, contar histórias é uma arte. E uma boa história, por menor que seja, deve ter obrigatoriamente, começo, meio e fim — parece óbvio, mas algumas pessoas ignoram completamente esta sequência quando vão escrever um texto ou contar algum acontecimento.

Quer um exemplo? Provavelmente você conhece alguém que se acha muito engraçado, mas não tem nenhum ritmo na sua narrativa e quase sempre acaba revelando o final da piada antes da hora. Acertei, né?

Voltando ao assunto, escrever uma história envolvente implica muito mais dedicação do que se possa imaginar. Você pode ter vivido uma experiência incrível que poderia fazer brilhar o olho de qualquer pessoa, mas se você não souber contá-la, o máximo que você vai conseguir é um “legal cara”. Mas da mesma maneira, com os elementos certos, um simples acontecimento pode virar uma grande aventura. Por exemplo:

“Ainda me lembro quando encarei o meu primeiro desafio. Na época, saltar de uma altura considerável só para provar pro meu irmão mais velho que era possível voar só com a ajuda de um guarda-chuvas, assim como nos desenhos animados, me pareceu uma proposta bem razoável.

Apesar das contusões, dos medicamentos, das broncas e das semanas de castigo, nunca vou esquecer daquele vento no rosto, da sensação de liberdade, do frio na barriga e finalmente do orgulho em ter alcançado o meu objetivo — e em seguida o chão, é claro.”

O que é bem diferente de:

“Quando tinha 7 anos fui desafiado por meu irmão a pular de uma árvore com um guarda-chuvas. Cai e fiquei de castigo um bom tempo, mas pelo menos aprendi a lição.”

Sem dúvidas, a primeira narrativa foi a que prendeu mais a sua atenção. Até porque ela possui mais detalhes e narra sentimentos e sensações que qualquer pessoa poderia ter na mesma situação.

Este mesmo princípio é muito utilizado por alguns líderes afim de motivar suas equipes. Discursos inspiradores são capazes de estimular as pessoas e influenciar melhorias para toda a empresa. Afinal de contas, uma história no momento certo pode não só reter a atenção de quem está ouvindo como também inspirar mudanças em seu comportamento.

Histórias não são contadas apenas com palavras. As marcas que o digam.

Da mesma maneira que a história da sua vida não pode ser compreendida apenas pela sua maneira de falar, por exemplo, a identidade, o propósito e a trajetória de uma marca não pode ser identificada apenas por algumas palavras, discursos ou manifestos.

Para contar suas histórias as marcas precisam de elementos visuais, auditivos e principalmente, aqueles que geram experiências para seus consumidores.

Até porque, uma história pode transcender o universo dos textos, ganhar formas, cores, movimento e pode, igualmente à escrita, estabelecer uma conexão emocional com o público a quem ela é dirigida.

E nisso, algumas marcas são especialistas:

A Apple, por exemplo, utiliza sempre um padrão fotográfico com fundo branco, com uma tipografia bem característica e até mesmo a nomenclatura dos seus produtos fazem com que cada mensagem seja facilmente associada à marca. O mesmo vale para o Airbnb, Uber, Google, que usam cada elemento de comunicação para refletir seus atributos, que são partes essenciais da sua história.


Anúncio característico da Apple

Enfim, não importa o formato em que estão sendo contadas, se as histórias carregarem sentimentos, elas serão capazes de criar fortes conexões emocionais que poderão, não apenas inspirar, mas também ecoar novos pensamentos, reflexões e por fim ações para as pessoas.

E aí, como você está contando suas histórias?

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Quem sabe o que é filosofisicar?

Eu implorava por uma aula maçante. Daquelas bem teóricas, ministradas pelo mais enfadonho, monótono, previsível, acomodado e mais do mesmo professor. E tudo tendia pra isso: sala impecável, ambiente tradicional, pessoas com olhares — e posturas — de administradores, executivos. O local? Uma das mais respeitadas fundações do Brasil, especializada em tudo relacionado a negócios.

A exaustão me assolava. Vindo de um fim de semana recheado de atividades extremas em desempenho físico e mental, eu só queria receber informações e anotar coisas, nada mais. Sentei no fundão. Naquele local onde muita gente recorda, da infância, ser o mundinho dos vagabundos, fanfarrões, descoladões, que têm, ou tinham, como comportamento de sala a filosofia do Zeca Pagodinho, deixando a “vida lhes levar”. Era tudo o que eu desejava: que o conteúdo me levasse. Que, pela mais passiva osmose do Universo, aquele conhecimento de três horas e pouco pudesse me provocar alguma interação neuronal diferente, sem eu nada precisar fazer fisicamente. Não deu certo.

O professor, a quem eu não precisaria poupar o nome mas vou, chegou usando sandálias. Não sei qual era a roupa, mas foquei nas sandálias e isso me bastou.

– Não teremos uma aula normal.

– Por quê?

– Olha pros os pés dele.

Quem já fez aulas de teatro deve lembrar da técnica do esgotamento físico. Não sei se a ferramenta tem um nome, mas deve ter. A ideia é a pessoa fazer exercícios com o corpo até o cansaço total, e depois interpretar um papel difícil, em que ela tenha que sair da zona de conforto de verdade. Segundo a técnica, nessa situação a resistência mental a desafios diminui muito. A aceitação é maior, mais fácil e rápida. Há explicações cerebrais para isso, mas não vou me ater, novamente, a elas.

Não lembro exatamente como foi a aula, mas sei que gesticulamos muito, conversamos e, não tenho tanta certeza, dançamos. Só que eu não estava em meu estado natural, mas em pleno êxtase da exaustão. E minha zona de conforto penso ser, em média, um pouco mais larga que a de um executivo-padrão. Ou seja: não doeu nada. E nas aulas seguintes foi comum a gente ouvir: “Tão afim de fazer uma coisa diferente?”, “Chegou a hora da gente ficar em pé.”. A verdade é que, no final do curso, já estávamos calejados de tanto refresh em nosso mindset.

A propósito dessa parte corporal e de interação social, havia também outra situação física: o layout da sala. A organização das cadeiras sempre mudava. Nada naquele script parecia como no roteiro original. E foi ali que aprendi uma nova palavra, logo eu, que adoro neologisar: filosofisicar.

– Professora, mas que raios é isso?

– Tirar da mente, do filosófico. E colocar no físico, no fazer.

Captei a mensagem, instantaneamente. E lembrei da minha mãe: ela tinha (tem) a mania incontrolável de mudar os móveis de casa, numa periodicidade incrível. Nada, em termos de decoração e móveis, eram os mesmos por mais de seis meses. Não adiantava contratar um decorador, desses que assinam seus trabalhos, que a minha mãe reassinava tudo. Gostava de novos ares, sempre. Grande filosofisicadora, a minha mãe.

Tem muito de neuroplasticidade, de empirismo, de prototipagem, mas, essencialmente, filosofisicar tem muito de HOW DOES IT WORKS?! Afinal, quem não está cansado de teorizações, filosofias, histórias de sucesso, regras, leis, condutas e uma série de outras coisas que muito têm de pensamento, e quase nada fazimento? É como se quiséssemos, só através do software, melhorar nosso hardware. E quem disse que não seria, em muitos casos, mais fácil começar pelo hardware?

Não é de hoje que se pesquisa — e se comprova — a influência da parte física (nosso corpo e ambiente) nos tipos de estímulos cerebrais que recebemos, e como isso melhora ou piora a nossa receptividade à situações que nos surpreendem neste planeta em constante transformação. Sobre a parte corporal, há um vasto e fácil conhecimento, como o TED da Amy Cuddy (http://goo.gl/jSb1ie), que nada mais é que filosofisicar em estado puro. E seja qual for a mudança, ela necessariamente nos causa um refresh, como se a gente apertasse o F5 (para os PCs) em nosso jeito de encarar a realidade. Pois não há um ser humano que entre em um lugar, totalmente desconfigurado em relação a seu histórico, achando que se seguirá um momento como qualquer outro.

Mas é claro que, em nosso dia a dia, nem todos estão preparados para receber certos tipos de refresh. Simplesmente não estão no timing. É como ler um clássico na adolescência e, de novo, na fase adulta. A percepção é outra. Não dá pra convencer um adolescente, no auge da testosterona, a ser paciente apenas com explicações. Ele vai entender tudo, compreender pouco e aplicar nada. É por isso que filosofisicar funciona tanto.

Naturalmente não há só timing, em relação à adesão das pessoas a coisas novas (e supostamente/testadamente boas). Existe algo de índole, de atitude, de estar aberto a experimentar, ao não previsível, ao, mais profundamente falando, gostar-se como se é. E, sobre isso, vulnerabilidade, Brene Brown falou muito bem, em um TED pra lá de interessante e famoso: http://goo.gl/XeDwdw

Dizem que o primeiro passo é mais da metade do caminho. E essa coisa de iniciar algo tem um pouco de dor, depois outro pouco de gosto e, por fim, muito de saudosismo. Falando nisso, lembrei agora de uma frase que uma pessoa me disse há anos, e que não era bem assim, mas reescrevo aqui: “Quem tem medo de começar, tem medo da novidade. Quem tem medo de terminar, tem medo da saudade.”.

Se vale a tentativa? Só há um jeito de saber.

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Autonomia às pessoas, mais relevância aos negócios

Quando uma empresa possibilita um meio de trabalho desafiador — no bom sentido da palavra, é claro — acaba criando, intencionalmente ou não, um ambiente que inspira a inovação, tanto para quem está dentro dela, quanto para quem demanda seus produtos ou serviços.

Há aproximadamente um ano, quando comecei a trabalhar aqui na weme, o “grande” desafio era elaborar pequenos textos de apoio para posts de redes sociais. Mas com o tempo e com o ambiente favorável que encontrei por aqui, logo alçaria voos cada vez mais altos — como este texto, por exemplo.

Essa autonomia e a filosofia da empresa me trouxeram a inquietação na busca pelo aprimoramento profissional, o que reflete diretamente na qualidade do meu trabalho e na fuga da temida zona de conforto.


Espaço de trabalho da weme. Fonte: www.weme.nu

Ah, a zona de conforto. Apesar do nome sugerir o contrário, esse “espaço” pode ser mais prejudicial do que parece. Nele, não há períodos seguros de permanência, nem para as pessoas, muito menos para as empresas, que, cada vez mais, tendem a buscar soluções para fugir do comodismo e dos moldes tradicionais.

Neste sentido, uma empresa que sempre admirei — seja pelos formatos das suas áreas de trabalho nada convencionais, com todas aquelas salas que mais parecem um playground pra adultos; ou pelas sua tecnologias que estão presentes na nossa vida a todo momento — é a Google, pelo menos era como eu a conhecida até o dia 10 de agosto de 2015.


Campus do Google em Dublin. Fonte: www.amapadigital.net

No meio desta semana, li uma publicação onde Larry Page (cofundador da gigante de buscas) anunciava a criação de uma nova empresa, a Alphabet, que funcionará como uma holding para as operações não essenciais da marca. Bom, acredito que a notícia tenha pego muita gente de surpresa, mas não foi uma novidade tão grande assim pra quem acompanhou pelo menos um pouco da trajetória da marca, que nunca fez questão de esconder de ninguém que não era uma empresa comum e que nunca teve a intenção de se tornar uma só.

E a maior prova disso são os inúmeros produtos nas mais diferentes áreas — olha só a fuga da zona de conforto aí –, desde aquelas que estão relacionadas diretamente com o seu produto original, como é o caso do sistema Android, o Google Chrome ou o próprio Tradutor (e eu a agradeço muito por isso); até as suas novas soluções para a área saúde, como as lentes glucose-sensoriamento que melhorarão a vida de muitas pessoas com diabetes.

Com tantos projetos em diferentes fases de execução, Larry Page e Sergey Brin decidiram que a melhor maneira de favorecer a prosperidade para cada um destes negócios, e assim garantir sua continuidade, era dando mais autonomia aos líderes de cada projeto para uma gestão mais independente.


Larry Page, CEO da Alphabet. Fonte: www.fastcompany.com

Em uma entrevista à revista Time magazine, em 2013, Larry falou um pouco sobre como, num processo contra-intuitivo, devemos trabalhar em projetos que não são adjacentes àqueles em que já estamos envolvidos, onde já somos especialistas, e assim buscar novos desafios.

Se a sua nova formulação será tão eficiente quanto a antiga — como questionam alguns especialistas na área de inovação — ainda não sei, mas uma coisa é certa: o histórico da Google mostra que a empresa é fruto, principalmente, das experiências que deram certo e também das que não foram lá tão bem-sucedidas.

Independente disto, eu acredito que a inovação é construída da vontade de mudar, da liberdade para cometer erros e da sabedoria de corrigi-los, das experimentações e da constante busca por nossos desafios. Isso eles têm de sobra, e a gente também.