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Weme Experience Stanford #Dia9: Twitter. Gestão em 140 caracteres

Pensar e executar uma boa estratégia para um negócio não é algo simples. Fazer isso em empresas que sobrevivem da inovação e da tecnologia é ainda mais desafiador. Reinventar-se em um curto espaço de tempo e de ter concorrentes que ainda nem conhece. Esse é o desafio dos modelos de gestão utilizados no Vale do Silício.

Modelo de gestão refere-se à forma como as empresas organizam suas atividades e recursos com a aplicação de procedimentos, normas e regras. Dentro de um modelo de gestão, basicamente, a organização define qual é a estratégia e as iniciativas a serem seguidas, o sistema de liderança, a gestão das pessoas (da atração a retenção) e os processos em todos os âmbitos do negócio. Lembrando que tudo isso deve ser arquitetado de forma a se atingir os objetivos definidos, suportar o modelo do negócio (produtos, proposta de valor, canais, formas de remuneração, relacionamento, atividades chave, recursos principais e custos) e a cultura organizacional.


Jack Dorsey, fundador do Twitter

Os modelos de gestão no Vale do Silício possuem muitos pontos em comum. Pela natureza e velocidade com que as coisas acontecem por aqui, os modelos são direcionados para a inovação, incremental no curto prazo (apenas algumas melhorias nos elementos já existentes) e disruptiva no longo (transformação completa no modelo, na gestão ou nos produtos).

A conversa de ontem foi com Jonathan Chang, formado em economia pela Stanford e com MBA na Wharton. Jon é responsável pela gestão corporativa e de estratégia do Twitter. Assim como de outras empresas de inovação do Vale do Silício, o modelo de gestão do Twitter utiliza os componentes de estratégia, liderança, pessoas e processos para servir a inovação e o seu propósito: Ajudar as pessoas a criarem e compartilharem ideias e informações de forma instantânea e sem nenhuma barreira.


Jonathan Chang, responsável pela gestão corporativa e de estratégia do Twitter.

Do ponto de vista da estratégia, ela é desenhada com dois componentes principais. No curto prazo, as iniciativas são de melhoria incremental em todo o negócio. Nesse ponto, as ações são implementadas de forma rápida e testadas em tempo real. “Em nosso produto, no curto prazo fazemos ajustes e rapidamente testamos com os usuários. Ser uma empresa de natureza online nos permite fazer isso de forma muito rápida e eficiente” ressaltou Jon. No longo prazo o caminho da estratégia é muito mais desafiador. “Precisamos nos reinventar a cada cinco anos. E quando eu digo reinventar é criar algo sem precedentes. Se ao final de cinco anos não atingirmos isso, a estratégia deu errado”, afirmou Jon.

No caminho do modelo, e desenhado nesta ordem, a estratégia é desdobrada pelo próximo componente: liderança. No Twitter, os líderes respiram inovação. São gestores que além de saberem como gerir pessoas, sabem fazer. “Os líderes no Twitter inspiram o time porque gostam de gente mas também valorizam e conhecem sobre realização”, afirmou Jon.

Além do perfil, um ponto importante sobre a liderança, que encontramos em todos os negócios visitados no Vale, é a reunião semanal com os lideres. Às quintas-feiras de manhã, sem exceção, o CEO e o board falam e escutam toda a equipe da empresa. Uma oportunidade de compartilhar os resultados, os caminhos, a cultura e engajar 3.500 mentes incríveis para solucionar problemas ou encontrar oportunidades.

Em um modelo de gestão de negócios inovadores como o Twitter, o ponto principal sobre pessoas é a contratação. O nível de seleção é altíssimo. Seja pelos conhecimentos e habilidades trazidos pela experiência e formação de primeira, ou pelas atitudes que devem ter o empreendedorismo (autonomia, foco em assumir problemas, trabalhar em equipe e realizar) como raiz.

Sob o ponto de vista de processos, os do dia a dia são desenhados para promover a autonomia. Além dos operacionais, uma série de outros processos são utilizados para promover a inovação. Um exemplo, como explica Jon, é o hack week: “Todo ano, times são formados para trabalhar, durante uma semana, em projetos que tenham interesse e estejam associados ao twitter”. Alguns projetos são estratégicos, outros táticos, e há também aqueles apenas por diversão. “Além de ser um laboratório de inovações para o negócio, também é uma forma das pessoas exercitarem os músculos da criatividade” citou um dos engenheiros participantes do #hackweek.

O que mantém a roda estratégia, liderança, pessoas e processos sob controle são os indicadores. Eles são os elementos que mantém vivo o modelo de gestão. São variáveis quantitativas medidas periodicamente para indicar se o caminho está correto ou não. No Twitter, além dos números principais do negócio como faturamento, vendas, etc. Indicadores de satisfação dos usuários também são utilizados. O grande desafio da área de estratégia vem sendo desenhar os elementos para mensurar a inovação. “Ainda não encontramos uma variável eficiente e capaz de dizer se algo foi inovador ou não. Estamos trabalhando nisso.” afirmou Jon.

A inovação cultivada nos negócios no Vale do Silício vem de modelos que ressaltam a realização em todas as esferas da gestão. Para inovar é preciso realizar sem medo de errar. Isso envolve uma estratégia que suporte a saúde do negócio no curto prazo e dê base para pensar no longo. Lideranças que misturam técnica, relacionamento e inspiração. Pessoas extremamente autônomas e qualificadas. E finalmente processos que permitam que a autonomia e o livre fluxo de ideias aconteçam. Medir a inovação ainda vem sendo um desafio. Se a inovação é pensada para as pessoas, mais do que numerar quantos novos produtos ou atributos são desenvolvidos, o caminho para encontrar esse indicador esteja em ouvir os usuários. Sempre uma questão de ser mais humano.

Simplificando em 140 caracteres: #Estratégia, #Liderança, #Pessoas e #Processos para realizar a #inovação e o propósito: promover o fluxo de conteúdo aberto e sem barreiras.

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Weme Experience Stanford #Dia8: Yahoo! O papel e o impacto dos líderes no futuro do negócio.

É comum encontrar diariamente uma série de artigos e matérias falando sobre os tipos de lideranças e as características de um bom líder. Assim como em toda informação divulgada, tem-se material bom e ruim. O grande problema é a generalização. É claro que existem características que são importantes para alguém que está à frente de uma organização ou equipe. Mas são quase que intrínsecas a posição. Seria impossível executar um bom trabalho sem elas. A tentativa de criar um estereótipo, um padrão de comportamento para liderança, ignora a importância da cultura organizacional, e os conflitos vividos pela maioria dos líderes para combinar resultados de curto e longo prazo. Neste contexto, o CEO, principal líder da organização, deve ter o papel de inspirar as pessoas através da cultura, equilibrar a estratégia para a entrega de resultados agora e perpetuar a organização.


Marissa Mayer, CEO do Yahoo!

Ser capaz de transmitir e assegurar a continuidade de uma boa cultura organizacional é uma das principais atribuições dos diretores gerais das empresas. Dar continuidade a uma cultura pouco inspiradora ou irrelevante não vai ajudar. Mas quando os pressupostos e valores da organização são consistentes, e fazem a diferença para a vida das pessoas dentro e fora do negócio, manter a cultura viva e aplicá-la como direcionadora do trabalho no dia a dia, com certeza traz bons resultados.

Os pressupostos da organização, elementos invisíveis sobre crenças e perspectiva sobre a realidade dentro do negócio — a camada mais profunda da cultura organizacional, segundo o psicólogo Edgar Schein — são formados com o tempo, mas a origem é dada pelos fundadores de um negócio.

Como falado em posts anteriores, o Google tem uma cultura muito consistente baseada na autonomia, na valorização do conhecimento, no foco na realização e no propósito de ser relevante para o mundo. E isso fica claro para quem anda cinco minutos pelo Googleplex e conversa com algum funcionário no caminho. Hoje, o CEO da empresa, é também um de seus fundadores, Larry Page. Este fato torna a implementação diária da cultura mais fácil, isto porque foi o próprio Larry uma das bases para a formação dos pressupostos da organização.

Além de não serem eternos, a presença de um fundador durante muito tempo à frente de qualquer negócio, também pode ser prejudicial. Isto porque os cenários mudam e aqueles que iniciaram a empresa podem ficar para trás. A presença contínua também sinaliza para toda a organização que estar à frente da empresa não é algo atingível. Mas o que fazer quando os fundadores não estão mais dentro dos negócios?

A conversa de hoje foi com Renato Iwashima, programador do Yahoo! Renato e seu time são responsáveis pela experiência do usuário nas plataformas de conteúdo da empresa. Hoje trabalham em um projeto de integração entre as ferramentas. “Nos últimos anos o Yahoo! funcionava como pequenos silos. Tínhamos a área responsável pelo e-mail do Yahoo!, pela página de conteúdo, pelo Flickr e por aí vai. Cada área trabalhando de uma forma, com propósitos diferentes e tecnologias às vezes antagônicas”, afirmou Renato. A integração dos produtos do Yahoo! é uma das ações da CEO que assumiu há cerca de dois anos e vem fazendo transformações no negócio, Marissa Mayer.


Renato Iwashima, programador do Yahoo!

O Yahoo! foi fundado por Jerry Yang e David Filo, ambos formandos da universidade de Stanford. A empresa foi um sucesso desde a sua fundação, em 1995, e no segundo ano abriu suas ações na bolsa com um rendimento de 33,8 milhões de dólares. O negócio cresceu e evoluiu muito sob a gestão de Jerry Yang, até que a avassaladora entrada do Google e uma decisão de não vender a empresa para a Microsoft, um ano antes da crise de 2008, derrubaram o fundador do comando da organização. Nos quatro anos seguintes a empresa entrou em decadência de resultado e inovação, e trocou mais de cinco vezes de comando. Em julho de 2012, Marissa Meyer, que foi vice-presidente de serviços geográficos e locais do Google assumiu o cargo de diretora executiva (CEO) do Yahoo!


David Filo e Jerry Yang, fundadores da Yahoo!

Toda esta história, contada em fatos, pode ser percebida no ambiente do Yahoo! No ambiente físico, apesar do espaço ser inspirador, divertido e permitir a colisão e troca de ideias. Percebe-se a falta de identidade de uma cultura. Renato afirma: “Sobre a cultura não consigo pensar em nada que seja marcante em toda a empresa. O que realmente temos são miniculturas dentro das equipes. A minha equipe valoriza a realização e a profundidade nas soluções, mas isso não é geral”.


Ambientes de trabalho do Yahoo!

A mudança brusca de líderes e o foco em resultados de curto prazo, fizeram com que o Yahoo! perdesse o seu propósito e seus elementos de identidade como cultura. O desafio de Marissa é grande, e ela já promoveu algumas mudanças. Pelas histórias contadas, ela está trazendo muito da cultura Google para o Yahoo!, como: o almoço gratuito, investimentos com aquisição de mão de obra qualificada — o que é chamado por ela de “acqui-hires” (mistura de aquisição com contratação), e a reunião semanal geral dentro da empresa onde ela fala e escuta diretamente os funcionários e o foco em desenvolver novas plataformas móveis (apps).

As mudanças surtiram resultado. Ao fim de 2012, seis meses após a entrada da CEO, a empresa marcou um lucro líquido quase quatro vezes maior que no ano anterior — de US$ 1 bilhão para US$ 3,9 bilhões. E sua gestão vem trazendo bons resultados financeiros até hoje.

Agora o desafio de Marissa é muito maior. Até quando as ações pontuais trazidas do Google, e as decisões estratégicas de curto prazo (focadas em aumento de faturamento), vão surtir resultados no longo prazo e colaborar para tornar a cultura organizacional clara para todos novamente.

Uma mudança que pode definir de forma positiva os próximos anos do Yahoo! aparentemente ainda não aconteceu. Assim como muitas outras empresas de tecnologia do Vale do Silício, grande parte do faturamento vem de propaganda. Anúncios em seus websites e apps. O medo de impactar nos resultados de curto prazo estão impedindo a organização de olhar para quem mais importa, os usuários de suas plataformas. “Muitas vezes as decisões não são tomadas com base na experiência do usuário e sim em quanto podemos arrecadar com a venda de espaços. Isto impacta diretamente na experiência das pessoas. Hoje somos medidos por faturamento e não pelo nível de experiência do usuário”, afirma Renato. Nitidamente o propósito da existência do Yahoo!, declarado em sua página: Tornar os hábitos diários, em todo o mundo, mais inspiradores e divertidos. Ainda não está claro como elemento da cultura para todos. Neste ponto, em grande parte das vezes, estratégias para o curto e longo prazo, são antagônicas e em algum momento será preciso definir o caminho que faz mais sentido para a cultura e saúde do negócio.

Não existe fórmula para o sucesso do principal líder da organização. O importante é assegurar a existência e a vivência de uma cultura organizacional inspiradora, clara e verdadeira (mais em atitudes do que em placas de missão, visão e valores), e balancear resultados de curto e longo prazo. Isso se faz — como uma lição aprendida nestes dias de Stanford e Vale do Silício — contratando as melhores pessoas de acordo com a cultura da empresa, estando próximo, promovendo o ambiente certo para os valores da organização, e inspirando diariamente a todos para serem relevantes para a vida dos seres humanos.

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Weme Experience Stanford #Dia7: Google. Empreendedorismo no sentido mais completo da palavra

Na maioria das vezes, a palavra empreendedorismo é rapidamente associada à fundação de empresas inovadoras. Ao pedir para que alguém cite nomes de empreendedores, provavelmente a lista incluirá: Mark Zuckerberg, fundador do Facebook; e Larry Page, um dos fundadores do Google. E por aí seguirá uma sequência de grandes mentes que fundaram negócios transformadores.


Sergey Brin e Larry Page, fundadores do Google

De fato são empreendedores notáveis. Mas empreender é mais amplo que inovar ou fundar uma empresa. É um comportamento, uma atitude. Independente se o empreendedorismo acontece em projetos dentro de organizações preexistentes, em grandes ou pequenas ações, na vida pessoal, ou ainda na fundação de negócios próprios. A base da ação é a mesma.

A palavra empreendedor vem do inglês entrepreneur, que por sua vez deriva do antigo francês entreprendre. Entre, que quer dizer, assumir algo, e pendre, que significa fazer. Basicamente assumir algo para fazer. A palavra tem mais de 800 anos, mas o sentido ainda vale. É realmente mergulhar em algo que lhe preencha.

Existe no empreendedorismo um senso de imersão profunda em busca da satisfação pessoal que qualquer um que seja um empreendedor, falando francês ou não, compreende.

Pegar algo e realizar, aprofundar no conhecimento necessário e fazer isso com um propósito. Estas ações, que traduzem muito bem o empreendedorismo, são também as bases da cultura do Google. Ou seja, o comportamento empreendedor está intrínseco no dia a dia dos Googlers (aqueles que trabalham na empresa).

A conversa de hoje foi com o Bruno Orsini, advogado brasileiro que veio para os EUA para um MBA na Columbia University, passou pelo estágio de verão do Google e ficou por aqui. Hoje, Bruno é responsável pelo desenvolvimento de novos negócios. Ele, e o time do qual faz parte, tornam os novos produtos do Google escaláveis, comercializáveis e viáveis. Basicamente, eles pegam as novas ideias da organização e as transformam em realidade. Um processo de autogestão, realização, busca por conhecimento e recursos, e perseguição de um propósito: dar às pessoas acesso a produtos e serviços que podem mudar o mundo. Soa muito empreendedor, não? E realmente é.

Mas a história com o Bruno não para por aí. O comportamento empreendedor, além de trazer frutos dentro do Google, também traz fora dele. Com o mesmo entusiasmo com que fala dos seus projetos na empresa, ele contou também sobre um novo empreendimento pessoal, uma produtora musical, a Fleeting (do inglês fugaz). Bruno explica: “A música, além de proporcionar, se inspira em passagens fugazes. São aqueles momentos simples, às vezes rápidos, que nos tiram da rotina e nos fazem muito bem”. A produtora é a tradução de uma paixão pessoal. “Sou apaixonado e conheço música. Sei que posso fazer mais por ela. Não como músico, mas na magia de produzir boas músicas”. A Fleeting será mais do que uma produtora, o objetivo é contar as histórias por trás de cada música e artista. O propósito que inspirou aquela composição e pode ser capaz de inspirar outras pessoas.


Em breve contaremos mais sobre a Fleeting

A atitude empreendedora, tão valorizada no Google e em outras empresas do Vale do Silício, é capaz de produzir resultados, como o exemplo de Bruno, dentro e fora das próprias organizações.

O próprio Gmail já foi um dia um projeto pessoal do engenheiro Paul Buchheit, desenvolvedor e programador principal da ferramenta. Ele costumava dedicar o seu dia livre da semana, disponível a todos os funcionários do Google, a este projeto. Até que a empresa investiu mais em sua ideia.


Paul Buchheit, desenvolvedor e programador do Gmail.

Buchheit aliás, que já não está mais no Google, tem uma ligação tão forte com o empreendedorismo, que é hoje sócio e um dos mentores da Y Combinator. Uma incubadora que já foi responsável por preparar e lançar algumas das principais startups do mundo, como: Scribd, Airbnb e Dropbox.


Palestra na incubadora Y Combinator.

A Y Combinator, ou YC, tem uma ferramenta social de notícias, chamada Hacker News, focada em empreendedorismo e tecnologia. É uma página com 30 links (matérias) destacados para o dia. A ordem dos links muda de acordo com a opinião dos leitores sobre a leitura e relevância dos mesmos. Segundo Bruno Orsini, esta página é a principal fonte de informação das pessoas no Vale do Silício.


https://news.ycombinator.com/news

O Google vive do empreendedorismo, assim como todos os negócios inovadores da região. Grandes empresas e produtos nascem aqui e continuarão nascendo, não por sorte, mas porque a tríade: autonomia, maestria e propósito, está presente na cultura de muitas empresas do Vale. E, principalmente, encontra diariamente pessoas autônomas, com vontade de assumir e realizar algo relevante dentro ou fora de suas organizações. Verdadeiros empreendedores no sentido mais completo da palavra.