Que tal tirar a estratégia do PowerPoint e colocá-la na prática?

Uma boa estratégia é aquela que acontece. A execução vem com o engajamento das pessoas de times, áreas e empresas. Por isso, é preciso transformar a jornada da estratégia para que ela seja mais real, inspiradora e gratificante para todos.

Se você tem um papel de líder em grande organização provavelmente já se viu horas e horas desenhando a estratégia e desdobrando diretrizes para sua área ou empresa em um incrível documento de planejamento estratégico que fará parte de uma apresentação elaborada e será pauta de diversas reuniões por algum tempo. Saiba que é muito provável que a gestão média eos membros dos seus times não consigam listar as 3 prioridades da estratégia que você se dedicou tanto para definir e comunicar.

Estudos sugerem que 93% das pessoas de uma empresa não entendem a estratégia e apenas 2% dos colaboradores de uma empresa lembram e citam as 3 prioridades da estratégia. Você aí deve estar pensando: "Mas isso é diferente entre líderes responsáveis por executar a estratégia". Infelizmente não é muito. Cerca de 28% dos gerentes e executivos responsáveis por executar a estratégia também não conseguem listar as 3 prioridades do negócio.

Isso pode ser bastante frustrante para você. Mas asseguro que ainda mais desapontante é a experiência dos colaboradores em grande parte das empresas que propõem jornadas de execução burocráticas, lentas e pouco coordenadas.

Embora, como afirmou Clayton Christensen: "A estratégia não é nada além de boas intenções senão for bem implementada", grande parte da energia sobre os estudos e práticas da estratégia estão dedicadas a definição de metas, objetivos e leitura de cenários. Enquanto o engajamento e a inspiração do dia a dia, vitais para a execução, estejam entre as últimas prioridades.

Mas afinal, o que é estratégia?

Existem diversas definições para estratégia no ambiente organizacional e elas evoluem em constante transição. O Bruno Souza, executivo, empreendedor e colega de mestrado sintetizou de forma muito clara em seu trabalho¹, o caminho que as teorias relacionadas percorreram até os tempos de hoje.

Nos anos 80, a abordagem dominante proposta por Porter, ressaltava a estratégia com ênfase nas ações que as organizações podiam desenvolver para criar posições defensivas contra as forças competitivas. Avançando para a próxima década, Shapiro propôs a visão da estratégia com a ênfase nos conflitos estratégicos.

Com a ferramenta de teoria dos jogos, a abordagem de Shapiro vê os resultados competitivos com uma função de eficácia com que as empresas mantêm seus rivais fora do equilíbrio.

Próximo aos anos 2000, a teoria baseada nos recursos (RBV - Resources Based View),apoiando-se nos conceito de Porter e Shapiro, focou na organização interna das empresas.Propondo que a competitividade estratégica vem da articulação dos recursos existentes em uma organização.

O aumento da competitividade global, o contexto de rápido avanço tecnológico e as transformações nas relações de trabalho, demonstram a fraqueza dos paradigmas existentes e a necessidade de novas abordagens para se compreender vantagem competitiva. A teoria baseada nos recursos, não conseguia explicar como e por que algumas empresas atingem vantagem competitiva em situações de mudanças rápidas e imprevisíveis ². Empresas que passaram a liderar o mercado eram aquelas que estavam apresentando capacidade de resposta rápida e flexível, acoplada à capacidade de gestão para coordenar ambientes internos e externos ³.

Nesse cenário, emergiu o modelo teórico que mais influencia o padrão de modelo da estratégia para os nossos tempos. A teoria das capacidades dinâmicas que enfatiza dois aspectos-chave que não eram foco de atenção nas perspectivas anteriores. O termo “dinâmico” refere-se à capacidade de renovar as competências, assim como alcançar a congruência em ambientes de negócios em constantes mudanças. Certas respostas inovadoras são necessárias, quando o time e o tempo de lançamento de produtos e serviços no mercado são críticos, a mudança tecnológica é rápida e a natureza da concorrência e mercados futuros é difícil de determinar. O termo “capacidades” enfatiza o papel fundamental da gestão estratégica na adequação, integração e reconfiguração das competências organizacionais internas e externas, dos recursos e das competências funcionais para se adequar às exigências de um ambiente em constante mudança.

De forma contemporânea, tomo a liberdade de sintetizar o conceito de estratégia na intenção de ampliar a coerência com contexto dinâmico de grande parte dos negócios atuais, expondo da seguinte forma: O processo intencional de integração, construção e reconfiguração de competências internas e externas na direção de atingir objetivos da empresa em ambientes de rápida mudança.

Embora, desde o trabalho de Michael Porter nos anos 1980 até a teoria das capacidades dinâmicas tenhamos clareza e amplitude no estudo sobre o que é estratégia, sabemos muito pouco sobre como trazer isso para realidade. Os artigos e livros publicados sobre estratégia são muito mais numerosos do que aqueles sobre execução. O pouco que se tem escrito sobre execução tende a se concentrar em ferramentas, modelos e táticas de forma muito generalizada.

O que sabemos sobre execução?

Um estudo da Deloitte mapeou durante dois anos os principais fatores que interferem na execução da estratégia. O resultado é que nenhum fator isolado tem mais impacto do que "metas claramente definidas, que estejam estabelecidas e livremente compartilhadas.As metas criam alinhamento, clareza e satisfação no trabalho".

Essa conclusão pode nos induzir ao erro de que basta então estabelecer uma meta e comunicar isso. Mas a forma com que a meta é definida, compreendida e acionada, depende de um conjunto integrado de pressupostos que ampliam a execução. Esses pressupostos estão profundamente ligados ao tema de engajamento: o envolvimento, a integração e a interação das pessoas e times entre eles e com a estratégia. Aprofundando a discussão, esse conjunto de pressupostos foi exposto no artigo da Harvard Business Review.

Segundo os autores, os pressupostos de engajamento que ampliam a execução da estratégia são:

1) É preciso haver coordenação e colaboração entre pessoas e times. O alinhamento de todos com a estratégia por si só não amplia o engajamento e consequentemente a execução.

2) A capacidade e a abertura para adaptação deve ser mais importante quanto seguir um plano estático e rígido.

3) Para todas as pessoas envolvidas é fundamental garantir a compreensão e não apenas comunicação.

4) Uma cultura de recompensa por desempenho não basta. É preciso reconhecer outros pontos como por exemplo agilidade, trabalho em equipe ou ambição.

5) Deve-se abrir espaço para a articulação e sinergia rápida entre os diferentes níveis.Bottom up e top down.

Quanto de energia você dedica e mobiliza sobre esses tópicos? Provavelmente, assim como 70%das organizações, muito pouco.

Nessa direção, as poucas organizações que propuseram a tratar engajamento no processo de estratégia tiveram êxito e ganharam ainda mais relevância com o contexto das capacidades dinâmicas. Destaque especial para um executivo que ainda nos anos 70, propôs um método de estratégia que tomava em conta esses elementos de engajamento. Andy Grove apresentou a sua abordagem no livro High Output Management publicado em 1983 e seu grande laboratório de ensaios foi a Intel, onde ocupou o papel de CEO.

Um dos alunos formados na Intel por Grove foi John Doerr. Doerr, em sua carreira de investidor e advisor acabou popularizando a metodologia dos OKRs através da aplicação em empresas mais contemporâneas como o Google por exemplo. Desde outras organizações modernas como Twitter, Dropbox, LinkedIn, Slack, Spotify e também empresas estabelecidas como Oracle,Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon e Samsung destacaram a eficácia do método. ⁴

Como funciona o modelo do OKR?

O acrônimo OKRs é a combinação de Objetivos - Objectives (O) e Resultados Chaves - Key Results(KRs.).

De forma simples. A empresa, as áreas, times e cada pessoa de uma organização deve ter os seus. Um conjunto de 3 a 5 OKRs é o bastante para equilibrar clareza e simplicidade de ondequeremos chegar e a consistência de que estamos olhando para tudo o que nos fará chegar.

Em OKR. O Objetivo é O QUE deve ser alcançado. Objetivos são significativos, concretos, orientados por ações e inspiradores. Cada objetivo deve ter de 3 a 5 Resultados Chave (KRs). OsResultados Chave monitoram COMO chegamos aos Objetivos. São específicos e limitados no tempo, agressivos, porém realistas, mensuráveis e verificáveis.

No livro escrito por John Doerr, Measure what matters, ele usa o exemplo do OKR corporativo que definiu o futuro da Intel nos anos 80:

Definição de objetivo e resultados chave.

O método dos OKRs tem algumas premissas importantes: É preciso deixar claro o "o quê" mas também o "como", eles são feitos trimestral ou até mensalmente, OKRs são públicos e transparentes, são definidos de baixo para cima ou lateral, devem ser dissociados da remuneração e são agressivos e determinados.

Na perspectiva do engajamento, o grande mérito da metodologia dos OKRs é simplificar, focar e intensificar a compreensão e a coordenação aumentando a transparência, a flexibilidade e consequentemente o engajamento. Como afirmou Tabajara Bertelli, presidente da Ultragaz:

Quando desenhamos o planejamento estratégico no ano passado, percebemos a distância que existia em relação ao que nós tínhamos na empresa com aquilo que estava desenhado. Quando vimos a oportunidade de trabalhar com OKRs, entendemos o benefícios do poder de comunicação dos objetivos de forma mais clara; conseguir fazer ajustes de curto prazo para corrigir ou até acelerar o planejamento; e, por fim, garantir um olhar mais horizontal com todos da empresa alinhados em um mesmo objetivo.

Como nós ajudamos empresas a avançarem com a estratégia?

Na weme, já ajudamos diversas empresas em sua jornada de desenho e implementação da estratégia. Pode ser uma surpresa mas o que aprendemos é que replicar modelos, como por exemplo o dos OKRs, não é a solução para aumentar o engajamento com a estratégia no seu negócio. Somos designers, e colocamos as pessoas no centro das nossas decisões. Defendemos que é preciso compreender os colaboradores e líderes, os seus mecanismos, e desenhar uma jornada de estratégia que faça sentido, inspire a prática no dia a dia e seja acima de tudo gratificante.

Queremos romper o modelo tradicional, lento e burocrático de consultoria de estratégia com a ampliação significativa no engajamento e consequentemente na realização dos objetivos de times, áreas e empresas. Nessa jornada pioneira, já estamos apoiando times e áreas em empresas como Bosch, Ultragaz, Starrett e Grupo Pedra. Sobre a abordagem da weme com estratégia, Christian Arntsen, presidente da Starrett afirmou:

A weme nos ajudou a trazer a inovação não apenas em novos produtos, mas trazer inovação em tudo que fazemos, em todas as áreas, mudar o nosso modelo mental e otimizar nossos processos.

Vamos participar da revolução do engajamento da estratégia com a gente?


Referências

¹ Bruno Correa de Souza. Nova Lima, 2018. 201 f.: il. Orientador: Prof. Dr. Bruno Henrique Rocha Fernandes.Dissertação (Mestrado) – Fundação Dom Cabral.

² Eisenhardt, Kathleen M., and Jeffrey A. Martin. "Dynamic capabilities: what are they?." Strategic managementjournal 21.10‐11 (2000): 1105-1121

³ Teece, David J., Gary Pisano, and Amy Shuen. "Dynamic capabilities and strategic management." Strategicmanagement journal 18.7 (1997): 509-533.

⁴ Doerr, John. Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs.Penguin, 2018.

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