Carolina Nucci

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Por que os programas de ideias de inovação falham? (E como garantir que o seu tenha sucesso)

Ainda que a realização de programas de ideias de inovação sejam um ótimo primeiro passo na direção de uma organização mais inovadora, muitas vezes eles enfrentam dificuldades na comprovação de resultados no curto e longo prazo. Saiba como contornar essas dificuldades!

"Vamos criar um programa de ideias?"

"Que tal fazer uma hackathon para esse desafio?"

Um dos primeiros passos para incentivar uma cultura de inovação em grandes empresas é a criação de caminhos para receber novas ideias inovadoras. Seja pela hype ou pela necessidade, esse é um movimento que faz muito sentido, uma vez que busca mecanismos para incentivar práticas que são mais orgânicas em organizações inovadoras.

Das competições entre colaboradores de diferentes times a hackathons internas e externas, iniciativas que incentivam a geração de novas ideias trazem oxigenação para as organizações. Construídas com base na colaboração, elas dão voz a diferentes perfis de colaboradores, intensificam a conexão entre times internos e organizações externas e a sensibilização sobre temas e práticas vitais ao fomento da inovação nas empresas. 

Principalmente, vejo em programas nessa linha um caminho para destravar o potencial de inovação em todos os níveis da organização - e não ficar apenas como uma tarefa da área de inovação ou de times que tradicionalmente lideram a inovação, como marketing, P&D, TI e outros. Segundo o livro Organizações Guiadas por Ideias, por exemplo, 80% do potencial de melhorias em uma empresa é gerado por ideias de colaboradores que estão na linha de frente da operação.

Por outro lado, ainda que a realização de iniciativas desse tipo já sejam um ótimo primeiro passo na direção de uma organização mais inovadora, muitas vezes esses programas enfrentam dificuldades na comprovação de resultados no curto e longo prazo e também na manutenção da consistência e engajamento com o passar do tempo. A consequência disso é uma inovação do tipo "voo de galinha", ou seja: o programa começa muito bem, com muito potencial, muito buzz e repercussão positiva na empresa, mas perde força rápido e morre na praia, sem gerar ganhos sustentáveis com o tempo.

Esse voo de galinha gera, por sua vez, o efeito reverso ao desejado. Ao invés de dar força à inovação, programas de ideias, hackathons e outras iniciativas que ficam aquém da expectativa levam à frustração de quem participou e à descrença de quem investiu. Além disso, o insucesso dá mais força às pessoas mais resistentes à inovação, que já não botavam fé desde o início, que não compactuam com novidades e que acabam se empoderando com o velho "eu avisei que isso aí não funciona".

Na weme, tivemos contato com a jornada de times de inovação de centenas de grandes empresas. Nessa caminhada, já vimos muitas iniciativas de fomento de ideias inovadoras que foram incríveis - e outras nem tanto. Com base nessa experiência e em outros tantos estudos que fizemos sobre inovação corporativa, elencamos os principais modos de falha de programas de ideias e também como podemos inverter essa lógica para trazer inovação de verdade para a prática das grandes organizações.

Modo de falha 1: Começar pelo buzz e pelo F.O.M.O. - e não pela estratégia do negócio

Apesar de poucos admitirem, muitas vezes ainda vemos que programas de ideias e hackathons surgem muito mais pelo calor do momento e pelo medo de ficar para trás (o famoso F.O.M.O. - fear of missing out) e muito menos pelo alinhamento estratégico com o negócio. A consequência disso são projetos que ganham muito espaço no endomarketing, nas apresentações de powerpoint e nos posts do Linkedin, mas falham na produção de resultados concretos que movem a agulha da inovação nas empresas.

Se essas iniciativas não fazem parte de um plano maior que se conecta com uma prioridade estratégica da organização, elas tendem a se transformar em algo isolado e, uma vez que o momento passa e o "tá, e daí?" não chega, os olhos das lideranças voltam a se concentrar naquilo que é prioridade estratégica. O dano gerado a partir daí é maior do que o impacto desejado da solução, pois a probabilidade de conseguir testar novas iniciativas como essa no futuro reduz com as falhas do teste anterior.

Como contornar?

O caminho para contornar esse modo de falha está logo na construção do business case para aprovar o programa. Para começar, é importante ter um sponsor dentro do board da empresa que não só patrocine a iniciativa como também se sinta parte da solução. Além disso, ter uma alta liderança como aliada aqui facilita a conexão da iniciativa com a estratégia do negócio. Com essa aliança, fica mais fácil de construir a linha que conecta o programa a prioridades estratégicas, de estabelecer a lacuna que ele preenche dentro de algo maior e qual é o impacto esperado (para não frustrar expectativas). 

Um exemplo interessante foi o de uma série de Hackathons que fizemos em conjunto com a Danone para repensar o uso de embalagens plásticas, com foco na marca Bonafont. Mais do que um momento de geração de ideias, a iniciativa tinha como objetivo conectar mais de 30 empresas que fazem parte da cadeia de valor da marca Bonafont ao objetivo de sustentabilidade da empresa e, a partir dessa conexão, alimentar o pipeline de projetos em toda a cadeia produtiva (e não só dentro da Danone). Nesse sentido, o programa de ideias fazia parte de algo maior e muito prioritário para a organização. 

Assista aos resultados desse projeto:


Modo de falha 2: Replicar boas práticas externas sem considerar a cultura interna

Muitos programas de ideias surgem justamente da inspiração após conhecer outros programas de outras empresas. Esse ímpeto de dar um "Ctrl C + Ctrl V" e replicar as boas práticas e cases de outras empresas, por sua vez, é intuitivo e compreensível - mas nem sempre dá certo. Isso acontece por um motivo simples e frequentemente subestimado: nem sempre a receita que dá certo em uma empresa também dá certo em outra. Muda a cultura, mudam os desafios - muda tudo.

Por esse motivo, por mais que pareçam uma ótima ideia na cabeça de seus idealizadores, iniciativas que são criadas ou replicadas sem considerar o contexto das pessoas envolvidas morrem por não conseguirem engajamento dos colaboradores, por não terem o apoio das lideranças ou mesmo por não fazerem sentido com o momento da empresa. Por outro lado, isso não quer dizer que todo projeto nessa linha está fadado ao fracasso. Pelo contrário: encontrar formas de oxigenar a empresa com novas ideias inovadoras é sempre muito positivo. Mas, para funcionar de verdade, é necessário sempre adaptar e projetar a iniciativa a partir da realidade da empresa e das pessoas que dela fazem parte. 

Como contornar?

É aqui o primeiro momento em que a abordagem do design é fundamental para projetar um programa centrado nas pessoas. Desse modo, ao invés de fazer com que as pessoas queiram um programa já pré-moldado, é a partir do design que conseguimos entender a realidade, os desafios e os motivadores das pessoas que serão envolvidas para desenvolver um programa que se conecte e seja relevante para elas.

Esse foi exatamente o caso do programa Impulso do Grupo Bild & Vitta. Em sua primeira tentativa, o programa de intraempreendedorismo da empresa não tinha gerado nem o engajamento e nem os resultados esperados. Para que a nova edição fosse diferente, remodelamos juntos um novo programa que foi construído usando a abordagem de Design Thinking e partindo do contexto da empresa e dos gargalos do programa anterior sob a ótica dos colaboradores da empresa. Com isso, criamos um novo programa mais aderente à cultura da empresa, os participantes do projeto aprenderam a abordagem do Design Thinking na prática e levaram com eles esses aprendizados para aplicar em outros desafios do grupo.

Veja os depoimentos dos participantes dos projetos:

Modo de falha 3: Gerar ideias sem ter clareza dos problemas

Nos mais diversos contextos, a criatividade é vista como a capacidade de gerar novas ideias. Por esse motivo, programas que impulsionam o fomento de novas ideias possuem boa imagem inicial e, pela mesma lógica, as pessoas participantes querem e são incentivadas a levantarem o maior número de ideias possível. Esse volume de ideias é, de fato, muito positivo, pois dá luz e voz para quem muitas vezes não tem a chance ou não se sente à vontade para expor seus pensamentos e o compartilhamento dessas ideias traz inspiração de diferentes fontes.

No entanto, devido a essa supervalorização das ideias, muitos programas nessa linha deixam a geração de ideias em aberto sem ter a clareza e alinhamento sobre qual é o problema que as ideias devem se propor a resolver. A consequência disso é um processo que é mais aleatório do que direcionado e que, por isso, torna-se improdutivo. É como se estivéssemos gerando um monte de respostas sem saber qual é a pergunta que queremos responder.

Como contornar?

Inverter essa lógica e começar pelo problema é mais difícil do que parece. Isso acontece porque investigar a raiz de um problema dá uma falsa sensação de improdutividade, como se "gastar tempo" com o problema nos deixasse mais longe da solução. Pelo contrário, uma das etapas mais cruciais (e muitas vezes banalizadas) do processo de inovação é justamente a definição do problema que queremos resolver. Sem essa definição, não há ideia milagrosa que gere inovação. Com essa definição, é muito mais provável que o processo criativo seja mais direcionado, assertivo e produtivo.

Nesse sentido, programas de ideias e hackathons que geram resultado são aqueles que direcionam esforços para desafios que são relevantes para a empresa (garantindo alinhamento estratégico) e que são previamente investigados sob o ponto de vista das pessoas que fazem parte do problema. Por esse motivo, sempre que conduzimos iniciativas nesse sentido aqui na weme com grandes empresas, nós temos uma etapa anterior de escolha interna e alinhamento dos desafios com a alta liderança e, em seguida, usamos a abordagem do design para fazer uma exploração desses desafios sob a ótica das pessoas e, com isso, munir os participantes com mais informação sobre o problema para, com isso, aumentar as chances de gerar ideias inovadoras e de alto impacto para a organização.

Modo de falha 4: Prevalecer a cultura do fazer certo da primeira vez

Da escola ao ambiente profissional, fomos ensinados a valorizar a solução, a ideia inovadora, a resposta certa da primeira vez. Por outro lado, ideias fora do esperado e respostas erradas ou fora do convencional são frequentemente motivo de repreensão, chacota e olhares duvidosos. Diante desse contexto, não deveria surpreender o alto nível de bloqueio mental histórico que enfrentamos e tentamos destravar com programas de fomento à inovação.

Quanto mais controlado, hierárquico e engessado o ambiente, maior é a incidência de vozes como "isso não vai mudar nunca", "mas sempre foi assim", "algo assim nunca iria pra frente", "nem adianta sugerir algo além", "o que vão pensar de mim se eu der essa ideia" e por aí vai. A cada ideia pensada, é como se um algoritmo de análise de risco e viabilidade rodasse na cabeça de cada pessoa e minasse boa parte da nossa máquina criativa. Por esse motivo, iniciativas para fomento de novas ideias já nascem enfraquecidas em organizações que não oferecem um ambiente seguro para idear além das limitações e da zona de conforto ou para arriscar e testar novas possibilidades de solução.

Como contornar?

Com isso, muito embora programas de incentivo à geração de ideias surjam justamente com o objetivo de contribuir para um ambiente mais criativo, o efeito desejado não vai ocorrer se outras ações em prol de uma cultura mais tolerante ao erro e à cultura de experimentação não ocorrerem em paralelo. Para começar essa transformação em ambientes historicamente hierárquicos, a liderança é a primeira que precisa ser conscientizada e engajada para mudar a postura de comando e controle com seus times, dar o exemplo se arriscando com novas ideias e encorajando os demais a fazer o mesmo. Com o tempo, as amarras vão se soltando não só nos programas de ideias, mas também nas reuniões e nos projetos.

Modo de falha 5:  Não ter uma governança na condução das ideias

Na ansiedade por ventilar a organização com novas ideias, uma dificuldade muito frequente mas pouco prevista em programas de inovação é sobre como organizar e priorizar as muitas ideias que são geradas no caminho. 

Tanto em iniciativas pontuais como contínuas, são dezenas, centenas ou até milhares de ideias geradas e que podem ser agrupadas por tema, área de aplicação, aderência com o desafio, facilidade de implementação, potencial de impacto, perfil de quem deu a ideia, alinhamento estratégico com o negócio e por aí vai. A lista continua com critérios subjetivos e objetivos e que podem variar o nível de importância de acordo com cada avaliador. De forma complementar, os processos que envolvem não só a elegibilidade de uma ideia, como também o crédito pela mesma ou a transferência e implementação para sua área fim também são fontes recorrentes de embates políticos e que minam o propósito inicial do programa.

Quando seus idealizadores se deparam com esse imbróglio, a solução mais óbvia é corrigir o problema estabelecendo a governança ao longo do programa. Contudo, principalmente quando há premiações, diferentes áreas envolvidas ou cobrança por resultados de curto prazo, as divergências tomam conta da energia e dos recursos do programa - que, por sua vez, perde forças e cai no esquecimento frente a outras prioridades da organização.

Como contornar?

Para evitar essa rota fadada ao fracasso, o combinado, alinhado e validado entre os envolvidos não sai caro (risos). Na medida do possível, a estrutura e a governança do programa, da sua preparação até critérios de qualificação e todas as possibilidades de desdobramento, devem ser projetadas logo no início da jornada levando em consideração o contexto da empresa e potenciais modos de falha (como os identificados nesse artigo) a serem minimizados de forma preventiva. 

Ainda assim, nas primeiras vezes é esperado que parte do que foi planejado na teoria não ocorra exatamente da mesma forma na prática - fazendo com que ajustes na rota sejam necessários ao longo do programa. Isso é normal e faz parte do processo de inovação. Mas, para que essa adaptação na governança no meio da jornada seja rápida, consistente e eficaz, uma forma de minimizar os atritos aqui é ter um time misto e neutro dedicado ao programa com o patrocínio de pessoas-chave da empresa para tomada de decisão. Com a autonomia e confiança na medida certa, esse time consegue não só garantir a governança pré-estabelecida, como também pode antever eventuais conflitos de forma imparcial e endereçar caminhos de solução. No caso de alguns programas conduzidos pela weme, por exemplo, montamos um time misto entre wemers e pessoas da empresa para conduzir essa governança.


Modo de falha 6: Ser inovador na geração de ideias, mas continuar tradicional na execução

Deixei por último o modo de falha que considero mais frequente, mais relevante e mais doloroso da lista - pois é o tardiamente identificado e, por isso, é o que mais gera desperdício de recursos e mina o propósito da iniciativa.

Imagine que todos os modos de falha mencionados acima foram contornados com sucesso: temos então em mãos um motor de geração de novas ideias adaptado às necessidades e alinhado estrategicamente com o negócio para resolver desafios relevantes em um ambiente seguro para inovar e com uma ótima governança. Novas ideias foram geradas e devidamente priorizadas para serem testadas, validadas e colocadas em prática. O processo em si já é uma vitória é e um primeiro passo para a inovação na organização. Mas o problema mora justamente quando a inovação não permanece nos passos seguintes - afinal, gerar e priorizar ideias é só o começo.

Todo o esforço e criatividade dos programas de ideias, das hackathons e demais iniciativas de fomento à inovação acabam sendo em vão quando a execução volta para a prática organizacional mais tradicional. Isso acontece quando as boas ideias priorizadas não ganham recursos para validação e implementação, perdem espaço para demandas mais urgentes de curto prazo, são despriorizadas por questões políticas ou demoram tanto tempo em cronogramas engessados de planejamento e desenvolvimento em cascata que perdem a janela de oportunidade para sair do papel. 

Cenários como esses demonstram que nem mesmo a mais inovadora das ideias tem valor se não estiver atrelada a uma execução igualmente inovadora.  Quando isso acontece, a frustração toma conta, o impacto do programa não é visto e toda a iniciativa perde força e cai em descrédito - mas bem depois de já ter sido lançada. 

Como contornar?

Para contornar esse modo de falha, a essência inovadora (ágil, adaptável, colaborativa e centrada nas pessoas) que permeia a geração de ideias precisa continuar também no seu processo de teste, validação e desenvolvimento. Nesse sentido, o modelo de laboratório de experimentação cai como uma luva para continuar essa jornada e dar vazão às ideias com a agilidade necessária.

Esse modelo funciona como uma esteira de teste e validação de ideias e hipóteses. Com a devida governança estabelecida, essa lógica experimental e iterativa atua como um mecanismo de redução de risco e de tempo de desenvolvimento de novas ideias de diferentes tipos (novos produtos, serviços, processos) e níveis de complexidade. Ao invés de já comprometer o foco e recursos da organização com longos projetos de desenvolvimento completo de poucas ideias priorizadas, um laboratório de inovação foca em explorar, prototipar e testar o conceito de cada ideia da forma mais simples possível em ciclos rápidos de teste e aprendizado para ver se vale a pena o investimento. Desse modo, conseguimos fazer um filtro inicial com base em dados e em testes com usuários, antecipar potenciais erros de projeto e já passar para frente ideias que de fato tem maior potencial de sucesso. 


Figura 1: Laboratório de experimentação para validação de ideias e hipóteses


Um ponto importante de sucesso desse modelo é ter um time dedicado e fora da estrutura do core. A proteção dessa estrutura não só se justifica pela redução do risco no desenvolvimento de ideias inovadoras, mas também garante um caminho contínuo para dar vazão a essas ideias - para que elas não se percam frente a outras prioridades de curto prazo inerente a times mais ligados a atividades core.

Como exemplo dessa aplicação, atualmente conduzimos 3 laboratórios de exploração com grandes empresas de serviços financeiros. O ecossistema financeiro global está passando por transformações e rupturas que, de forma contínua e mais rápida do que nunca, mudam as expectativas e o comportamento de seus consumidores. Por esse motivo, cada vez mais os principais participantes desse ecossistema precisam continuar a acompanhar as mudanças desses consumidores em tempo real e lançar novas soluções que antecipem suas necessidades. Nesse sentido, o modelo de laboratório para essas 3 empresas dá vazão a ideias de diferentes times e valida continuamente novas soluções focadas em seus clientes e que possam ser incorporadas à sua esteira de novos produtos e serviços com agilidade.

Como começar sem ter recursos para colocar um laboratório perfeito de pé?

Ao assimilar todos os modos de falha e seus possíveis caminhos de correção, colocar um programa de geração de ideias para rodar pode parecer bem mais complicado do que antes de ler esse artigo. 

De fato, trazer a inovação para realidade através de mudanças que de realmente geram valor para o cliente e para a organização não é tarefa para um evento isolado ou um vôo de galinha. Por outro lado, a própria lógica de abordagens inovadoras vai contra o programa perfeito logo do zero. Ter conhecimento de modos de falha comuns ajuda a minimizar alguns desses pontos logo de início, mas esse conhecimento por si só não pode atuar como barreira para o show continuar. Iniciativas de geração de ideias de forma colaborativa com certeza são um ótimo primeiro passo. Mas o que vai transformar é o processo até conseguir tirar pelo menos uma dessas ideias do papel e gerar impacto na organização. 

Nós sabemos que essa jornada não é nada fácil, mas dá pra se inspirar e aprender com quem já conseguiu resultados comprovados com projetos de inovação que realmente saíram do papel. Foi pensando nisso que criamos o Innovation Voices, um evento onde você vai ouvir diversos cases de inovação. É uma oportunidade de conhecer as trajetórias de líderes de grandes empresas, passando pelos erros e acertos até conseguirem o impacto desejado.

Você topa participar com a gente? :)




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