Inovação além de produtos: 10 novos ângulos que vale a pena explorar na indústria.

Para muitos de nós, quando o assunto é inovação, imediatamente pensamos em novos produtos, novas tecnologias e soluções diversas que romperam com algo que existia anteriormente e que resolvem uma necessidade muito melhor. Pensamos no iphone, no carro elétrico, na melancia sem caroço, na geladeira invertida, no café em cápsula.

Quando olhamos na indústria, isso é ainda mais forte. 3M, Ambev, GE, Phillips, Siemens, Unilever… Todas indústrias inovadoras  incríveis muito conhecidas por sua tecnologia e novos produtos. Durante meus 8 anos trabalhando na 3M, por exemplo, a cada dia eu conhecia uma nova tecnologia sensacional: de adesivos que não estragam a parede (Command), abrasivos com poder de corte e durabilidade muito acima da média (Cubitron), esponjas que tiram qualquer mancha da parede (Esponja Mágica Scotch Brite), fluidos de combate a incêndio que não estragam equipamentos eletrônicos (Novec), tecidos que isolam 100% da temperatura (Thinsulate) e assim por diante. Essa é uma parte crucial da inovação e que sempre terá seu protagonismo no tema.

Mas… Quando pensamos na lógica por trás de algo inovador, estamos falando sobre criar algo novo e relevante que agregue valor para alguém. E isso não necessariamente engloba apenas novos produtos. Quando analisamos o Report com a análise das 50 empresas mais inovadoras do mundo em 2019 pela BCG, por exemplo, vemos que a análise leva em conta a nível de inovação também em aspectos como velocidade, serviços, operações, processos, canal, marketing, entre outros.

Nesse sentido, por mais que novos produtos encaixam como uma luva e sejam grande parte dessa criação de valor, a sistema operacional de uma organização é composto por outros aspectos também. Para que a empresa inteira tenha uma veia inovadora, há (e deve haver) outras oportunidades de trazer isso para a realidade - principalmente para as indústrias.

Aqui na weme, tivemos a oportunidade de fazer parte das jornadas de inovação de mais de 150 organizações (muitas delas indústrias) em mais de 700 projetos. Nessas jornadas, aprendemos junto com nossos parceiros vários caminhos para trazer inovação em novos produtos, mas também em ângulos menos contemplados em projetos de inovação. Explorar esses diferentes ângulos menos óbvios trazem resultados inesperados não só para a empresa em si, mas para seus colaboradores e clientes também. 

Para inspirar novas indústrias (e outras empresas também) a perseguir esses novos caminhos, trouxemos aqui 10 novos ângulos para a inovação além dos novos produtos e alguns cases para exemplificar. Vamos juntos?

1. Um novo olhar para produtos (e seus clientes) existentes.

Muitas vezes os produtos existentes, que um dia foram inovação e que são responsáveis por parte relevante da receita da empresa, encontram uma grande resistência para serem revistos. Uma vez estabelecidos, o ganho de escala, o awareness com os clientes, a dependência financeira, tudo isso depõe contra qualquer mudança. Qualquer novidade é lançada e tratada como novo produto.

No entanto, quando a curva de crescimento de vendas de um produto consagrado encontra uma inflexão, um sinal amarelo acende, mas as ações, no geral, são mais internas: mudanças de preço, otimização de custos de produção, cobranças em reuniões com lideranças… Essas ações, por mais importantes que sejam, não endereçam um problema maior: esse ponto de inflexão muitas vezes significa que a proposta de valor do produto pode estar desatualizada.

Uma oportunidade de inovar, nesse sentido, é justamente revisar essa proposta de valor de um produto atual. O Value Proposition Canvas é uma ferramenta simples e poderosa para suportar esse processo. De um lado, começamos entendendo se as tarefas do meu cliente, as dores nesse processo e os ganhos desejados continuam os mesmos. Do outro lado, há os aliviadores e geradores de ganho do meu produto atual. Quando revisamos esse match de fora pra dentro (ou seja, do cliente para o produto), podemos descobrir que o fit que existia antes não existe mais: meu cliente pode ter novas dores que meu produto não resolve, novos ganhos esperados que meu produto não gera. 

Essa desconexão obviamente é causa raiz da queda de vendas de muitos produtos e é muitas vezes subestimada ou mascarada no legado e performance prévia do produto. No entanto, explorar e atuar sobre essa desconexão sob o ponto de vista do cliente e da proposta de valor pode dar insights para melhorar e ajustar o produto existe, assim como também para novos produtos, serviços, processos que apoiem um novo fit de proposta de valor para o usuário. O ponto aqui não é exatamente o caminho de solução que surgirá proveniente dessa análise, mas principalmente partir do constante entendimento problema do meu cliente - principalmente dos meus clientes atuais que compram meus produtos existentes - sem medo de revisar aquilo que funciona há muito tempo.

Um case muito legal que tivemos na weme foi com a Starrett, que partiu do entendimento dos clientes atuais de um dos seus principais produtos (o lubrificante anti-corrosivo M1). Ao ouvir seu usuário, eles não só entenderam os pontos de melhoria do produto atual, como conheceram novas dores que poderiam ser endereçadas em um novo produto da mesma linha (o lubrificante Starrett Lub). Nas palavras do Christian Arntsen, presidente da empresa, foi a primeira vez que eles de fato criaram soluções 100% centradas no usuário.

Fase de prototipagem do lubrificante anti-corrosivo M1, da Starrett.

2. Processos internos feitos para o usuário.

Quem aqui nunca precisou seguir um processo na empresa que não faz sentido, que é cheio de fricção e que parece que te repele a seguir? 

Por exemplo, eu ainda não conheci nenhuma empresa que conseguiu fazer um processo de implementação de qualquer CRM (de Salesforce a Pipedrive) sem fricção com vendas. Assim como esse exemplo, sempre que uma nova ferramenta ou um novo processo é desenvolvido e lançado, quase sempre essa jornada é projetada de dentro pra fora - ou seja, sem partir do entendimento das dores de quem deve usá-lo. 

Tudo começa com uma grande ideia, uma solução genial. Todo o planejamento é feito de forma super minuciosa até que se tenha o processo perfeito em mãos para o go live para o time. Após o lançamento, no entanto, as fricções aparecem, as pessoas não seguem o combinado, o planejado cai por terra, a produtividade esperada na verdade piora, pois novos esforços e recursos são destinados para "fazer com que as pessoas sigam o processo". Um clássico exemplo disso é fazer campanha para fazer as pessoas seguirem um processo com baixa adoção, como premiar quem registra mais visitas no Salesforce ou faz todos os treinamentos obrigatórios. Esse tipo de mecanismo só mascara a falha, pois, ao invés de seguir o processo porque ele agrega valor, as pessoas seguem o processo de qualquer jeito pra ganhar um prêmio ou não levar uma repreensão.

Por outro lado, processos que são projetados a partir do entendimento dos seus usuários e seu feedback já é levado em consideração desde o início do seu desenvolvimento são mais eficazes, produtivos e agregam valor de verdade para ambos os lados: tanto para quem o projetou, como para quem o utiliza. Apesar de subestimada, a inovação em processos é tão relevante quanto a de produtos e é um dos ângulos que podem gerar mais retorno para uma organização.

Um dos exemplos que mais gosto na weme é o case do YouLab da Bosch. Com o desafio de construir a área de recursos humanos do futuro, formamos um time weme + profissionais da área de Recursos Humanos da Bosch para desenvolver projetos que solucionassem as dores dos gestores, de forma a tornar a área de recursos humanos um parceiro estratégico da organização. Uma das necessidades era relacionada ao processo de desenvolvimento de soft skills para novos líderes da empresa. Testamos inicialmente uma ideia de aplicativo e-learning em que o gestor poderia acessar conteúdos e treinamentos de acordo com a sua necessidade. Logo no primeiro teste de protótipo descobrimos que a solução seria ineficaz e não teria adesão. Com esse aprendizado e feedback dos líderes logo no início do projeto, poupamos o investimento em uma plataforma nessa linha para testar uma nova ideia. Desse projeto nasceu o YouLab: ambiente de simulação realística focado em situações críticas de liderança. O programa foi lançado em abril de 2019, e centenas de profissionais já participaram e se beneficiaram da solução. Dá uma olhada no case:

3. Experiências encantadoras para os clientes.

Desde quando eu vi a palestra do Brian Halligan, CEO do Hubspot, no Inbound 2019, eu passei a olhar a experiência do cliente com outros olhos. Nessa palestra, ele começa falando sobre o conceito de disrupção. Como até já comentei, a disrupção quase sempre está relacionada a tecnologias e produtos que romperam com algo existente. No entanto, muitas das novas empresas mais inovadoras atuais não necessariamente possuem tecnologias absolutamente incríveis e de difícil replicação. Na verdade, cada vez mais, a experiência do cliente é tem sido um fator crítico de vantagem competitiva.

Os "Experience Disruptors", como ele as chama, são as empresas que sabem inovar na experiência completa do cliente, desde o primeiro contato no aprendizado até o encantamento constante no pós compra. São organizações que entendem que a proposta de valor para um determinado usuário vai além do produto e que é preciso encantar em todos os pontos de contato. Dois exemplos que adoro e que exemplificam bem o uso da experiência como diferencial competitivo é a Nespresso e o Starbucks. Um café na xícara pode ser dos produtos mais comoditizados que há, mas foi a experiência na sua venda que trouxe o real diferencial competitivo dessas empresas.

Segundo o Brian, há 5 aspectos que distinguem os "Experience Disruptors":

  • Experience-market fit: a experiência do cliente faz parte da solução e da entrega de valor para o cliente (não apenas o produto em si)
  • Obsessão por remover atritos na jornada: a todo momento, a empresa identifica atritos que atrapalham ou perdem clientes e encontram caminhos para removê-los.
  • Sentimento de personalização: Por mais que soluções em escala exigem algum grau de padronização, são os pontos na experiência que fazem o cliente sentir que a entrega foi personalizada que geram encantamento e fidelização.
  • "Meus clientes vendem por mim": Esse zelo pela experiência e pela constante e completa entrega de valor eleva muito a probabilidade de indicações, depoimentos e recomendações vindas de clientes - eles se tornam parte importante do processo de venda.
  • Business-Model Busters: Por fim, sumarizando a essência dos pontos anteriores, os experience disruptors buscam pela inovação em todos os campos do business model canvas e, com isso, não têm medo de mudar o modelo de negócio, desde uma mudança de canal, modelo de receita, distribuição, segmentos e por aí vai.

Na indústria, como já falamos, há um foco muito grande no produto. Justamente por esse motivo, inovar e agregar valor na experiência do cliente muitas vezes pode ser uma mudança de jogo significativa para a empresa. Um exemplo que demonstra bem esse ponto é o case da Kion. A Kion é uma empresa que atua no mercado de logística com soluções de armazenamento e movimentação de materiais. Em um projetos que executamos em parceria, identificamos um atrito na jornada de compra deles: a interação entre seus vendedores e sua ferramenta de financiamento e vendas. Entendemos esse pontos de fricção sob o ponto de vista do time de vendas e dos seus clientes. Por um lado, os vendedores demoravam muito tempo para conseguir todas as informações para fazer um orçamento acurado para clientes. Por outro, os clientes ficavam cansados de esperar e a informação não vinha de forma fácil para a tomada de decisão. Dessa jornada surgiu o Kion Finance Service +: Um aplicativo utilizado pela área comercial que simula e apresenta ao cliente o processo de venda end-to-end, sem camadas adicionais e com todas as informações claramente disponíveis. Hoje, 40% das vendas totais acontecem nesse aplicativo e, com ele, a Kion conseguiu reduzir o tempo médio de uma proposta comercial de 20 dias para alguns minutos:


4. Experiências encantadoras - também - para os colaboradores.

Outro ponto que muitas vezes é subestimado é uma obviedade não-óbvia: a experiência do cliente está diretamente ligada à experiência do colaborador. Todos os colaboradores de uma empresa, direta ou indiretamente, fazem parte da proposta da sua valor e, em muitos casos, são a linha de frente e a cara da mesma. Dessa forma, conhecer melhor as dores, necessidades e motivadores dos colaboradores da sua empresa como seus clientes internos é igualmente importante para a inovação da empresa.

Do mesmo jeito que há mais do que o produto na entrega de valor para o cliente, há mais do que o salário na entrega de valor para o colaborador. Nesse sentido, times de RH e líderes de indústria têm muitas oportunidade de trazer inovação olhando para a experiência dos seus colaboradores. A jornada do colaborador vai desde seu processo seletivo e processo de onboarding até uma entrevista de desligamento. Ao entender todos os pontos de contato nessa jornada sob o ponto de vista de quem a vive, é possível identificar os pontos de fricção e falha para buscar novas oportunidades de encantamento e geração de valor.

Felizmente, o RH é uma das áreas mais engajadas com inovação além de produto. Em muitas empresas, é esse time que recebe a incumbência de semear uma cultura de inovação na organização. Nesse sentido, criar soluções novas para melhorar a experiência completa, aumentar o engajamento e o valor que é entregue aos colaboradores é motivação nata de um time cujo foco são as pessoas. Cases de sucesso e novas práticas de inovação que se iniciam no RH tendem a ser exemplos inspiradores para outras áreas na indústria.

Um dos projetos que fizemos com o time do mcDonalds está totalmente ligado com essa lógica. O objetivo inicial do time de RH era trabalhar a integração dos diferentes níveis hierárquicos de colaboradores da empresa em prol de um desafio em comum: a melhoria da experiência do cliente. Após vários workshops de Design Thinking com times do Brasil todo, houve um resultado significativo na mudança de cultura centrada no cliente e no mindset ágil dos times envolvidos, além de serem geradas dezenas de ideias de melhoria nas lojas do McDonalds que estão sendo testadas e implementadas em várias lojas do país. Veja:



5. Industry as a service.

Ainda que a correlação direta entre indústria e produção e venda de produtos seja óbvia, agregar serviços ao produto vendido é um tipo de inovação que vem crescendo mais e mais no setor. O serviço agregado a um produto pode ser a chave da diferenciação em mercados competitivos e, em muitos casos, aumenta a penetração e fidelização dos clientes.

O caminho aqui começa entendendo a jornada do cliente muito antes e muito depois do uso do produto. Onde estão as dificuldades? Onde há atrito e ineficiência? Onde estão as barreiras para o uso do seu produto? Em quais desses pontos eu posso ajudar o meu cliente de alguma forma? É possível rentabilizar esse serviço? 

Esse pode ser um caminho extremamente inovador inclusive para renovação do modelo de negócios e a divisão de soluções para embalagens da 3M é um exemplo disso. As fitas de empacotamento da 3M são um dos produtos mais vendidos da empresa, mas enfrentam um oceano super vermelho de concorrentes, principalmente para o mercado B2B. Na busca para fortalecer seu diferencial competitivo, eles foram entender mais a fundo as dores da indústria no processo de empacotamento. Ao explorar essa jornada mais a fundo em um projeto de Design Thinking, eles perceberam que podiam agregar muito mais valor à produtividade das linhas de produção vendendo a solução completa de empacotamento (das fitas, equipamentos de empacotamento, engenharia, software de gestão e manutenção constante da linha) do que simplesmente a fita. Com isso, hoje essa divisão agregou um serviço super relevante para seus clientes B2B e encontrou um caminho sólido de fortalecimento da proposta de valor.


6. Comunicação e geração de demanda.

Outro ângulo com muito potencial de exploração na indústria é a comunicação. Muitas vezes, vemos produtos e soluções incríveis sendo vendidas, mas há pouco investimento em comunicação (menos ainda no ambiente digital) e o foco muitas vezes é o produto. No entanto, vários estudos de fontes como o Gartner apontam que mais de ⅔ da jornada de compra é feito de forma independente pelo cliente (sem contato com o fornecedor) e dedicado a aprendizados sobre o problema e potenciais soluções. Nessa jornada, mais de 10 conteúdos de diversas fontes podem ser consumidos no processo - e, se a sua empresa não estiver entre eles como fonte de informação, provavelmente não será uma das que o cliente buscará no momento da compra.

Essa cultura de investimento em comunicação é mais frequente no B2C (ainda que muitas vezes com foco só no produto e não com foco nas necessidades do clientes. Mas poucas indústrias, principalmente as que atuam no mercado B2B, investem como empresas de tecnologia em conteúdos que ajudam o cliente a percorrer a jornada inteira. 

Conteúdos bons podem ter diversos formatos, mas uma coisa eles têm em comum: a pessoa para quem ele foi criado o termina se sentido melhor do que começou. "Melhor" aqui pode significar várias coisas: ela pode ter resolvido uma dúvida, pode sair inspirada ou instigada a buscar uma solução diferente (que muitas vezes pode ser a sua), pode ter mais ideias, pode ficar com um gosto de quero saber mais. Quando a gente pensa em alguns vídeos, catálogos e conteúdos sobre produtos que costumeiramente fazemos, uma pergunta interessante a se fazer é se ele causa esse tipo de sensação. Outra forma de refletir sobre o assunto é pensar sobre as suas melhores experiências de busca e compra de produto: muitas dela envolvem o conteúdo certo no lugar certo - e que te ajudou a eventualmente tomar uma decisão.

Para os muitos que podem pensar (principalmente em indústria B2B) que comunicação não é prioridade, que não há budget pra isso ou que não está entre as competências da empresa, eu queria contar o case da Alusolda. Um amigo meu que trabalhava na Resultados Digitais me mostrou esse case há alguns anos e eu me encanto com ele até hoje. A Alusolda é uma empresa da região centro-oeste que atua no mercado de aluguel e venda de equipamentos de solda (ou seja, um mercado tradicional). Sempre investiu em comunicações mais tradicionais (brindes, catálogos, anúncios), mas quando entendeu melhor seu perfil de cliente e os tipos de necessidade e dúvidas que ele tinha no uso de um equipamento de soldagem, eles adotaram a estratégia de Inbound Marketing e começaram a investir em conteúdos educativos (vídeos, minicursos, artigos, etc) que atraíram espontaneamente eu público até eles. As pessoas que consumiam o conteúdo não necessariamente compravam no dia seguinte, mas guardavam (e lembravam) da marca assim que precisavam de algo que eles vendiam. Esse case me inspira até hoje quando eu sequer chego a pensar que não consigo fazer algo. 

7. Estratégia baseada e adaptável ao novo contexto

Planejamento estratégico de 5 anos, processo de 6 meses, desdobramento de diretrizes globais… Quem nunca viveu isso? 

Não é que esse jeito de pensar e projetar estratégia está errado. Para qualquer organização, é válido e vital entender hipóteses e visões de futuro. No entanto, no contexto de mundo em que vivemos, as mudanças no mercado, na sociedade e nas expectativas do cliente ocorrem em ciclos muito menores e exigem do negócio ciclos de adaptação mais curtos. Com isso, o que geralmente ocorre é que, dentro de um planejamento de 5 anos, o primeiro ano é bem condizente com o planejado. Mas à medida que o tempo passa, a empresa cresce e o contexto muda, aquele plano vai fazendo menos e menos sentido com a realidade.

As empresas que se apegam ao planejamento feito e à sua posição atual, sem mecanismos de revisão constante e ajuste de rota, correm o risco de ficarem desatualizadas e perderem espaço e relevância no mercado em que atuam ou mesmo para com os colaboradores que a compõem. Por esse motivo, um caminho de inovar é também projetar estratégias baseadas e adaptáveis ao novo contexto. O atual contexto pós Covid-19 é um ótimo exemplo da importância de enxergar estratégia como uma rota que pode ser adaptada conforme se caminha.



De forma resumida, isso pode ser desdobrado em X pontos:

  • Qualquer plano estratégico deve ser construído de fora pra dentro e começar do entendimento ou atualização do usuário (clientes, colaboradores e outros stakeholders relevantes);
  • Os ciclos podem ser quebrados em frequências menores, como pode exemplo ter um ciclo maior anual que é revisado trimestralmente. Se há revisões trimestrais, também não se pode ter medo de revisar o plano inicialmente anual se o contexto mudar (#desapega).
  • Idealmente, a participação de pessoas de áreas e com perspectivas diferentes de forma colaborativa é fundamental para trazer novos ângulos e fortalecer o alinhamento entre os envolvidos.
  • Os objetivos estratégicos devem ser exaustivamente alinhados entre todos os envolvidos, de tal forma que todos enxerguem qual é o norte e qual é a sua contribuição nesse caminho.

A metodologia de OKRs é uma ótima posição para trazer contemporaneidade, agilidade e alinhamento na gestão estratégica de uma organização. A partir dela, os objetivo estratégico são desdobrados em Objetivos e Resultados Chave por área, por trimestre e até por colaborador. O formato de design estratégico que aplicamos na weme com nossos parceiros (como Ultragaz, Starrett, Technopark, Fundepag, entre outros) contempla aspectos do design para entendimento de contexto, síntese de cenário e hipóteses de futuro de forma centrada no usuário, colaborativa e iterativa, com o desdobramento em OKRs, trazendo o mindset ágil e cultura de dados para a gestão estratégica.

8. Parcerias e inovação aberta.

m um contexto de mundo tão conectado, cada vez mais dá menos para pensar em prosperar sozinho. Indústrias que ainda se apegam a patentes e segredos industriais podem estar perdendo a oportunidade de encontrar e construir solucões e projetos de inovação incríveis (em todos os ângulos explorados aqui) a partir da conexão, cocriação e parcerias com outras organizações do ecossistema. 

Há muitas empresas que podem ter uma dor comum e com as quais podemos nos aliar para encontrar uma solução. Há empresas maiores ou menores (como startups) que podem ter ou desenvolver soluções para os problemas internos da sua empresa. Há empresas que fazem parte da sua cadeia de valor (fornecedores ou clientes intermediários/canais) com quem sua empresa pode se integrar para resolver desafios em comum na cadeia. Há inclusive concorrentes que podem ter problemas semelhantes e com cuja união é possível conseguir mais benefícios do que com a aversão.

Nesse aspecto, há vários exemplos bacanas para compartilhar. Um que eu gosto muito é um projeto de saúde corporativa que fizemos com Unilever, Beiersdorf e Bosch. Duas dessas empresas são inclusive concorrentes, mas seus times de RH não são e podem se beneficiar muito aprendendo uns com os outros. Esse projeto gerou resultados incríveis na otimização de sinistralidade de planos de saúde e na melhoria dos cuidados preventivos com saúde dos colaboradores dessas empresas.

Outro exemplo legal é um case da Danone. Com o desafio de repensar o uso de embalagens plásticas, a empresa convidou dezenas de parceiros entre fornecedores, clientes, de startups a multinacionais, para pensar em novas formas de reduzir o uso de plástico na sua cadeia de valor. Foram 4 workshops diferentes, várias ideias geradas e as priorizadas estão em estudo pelo time.


9. Rotinas ágeis.

Engana-se quem pensa que rotinas e métodos ágeis são só para desenvolvimento de software. Dividir projetos em pequenas entregas constantes distribuídas em ciclos contínuos com rotinas disciplinadas não exaustivas trazem ritmo, alinhamento e consistência na operação. Essa dinâmica pode ser aplicada nos mais diferentes tipos de projetos, mesmo na indústria que está mais acostumada com modelos de gestão de projetos mais tradicionais, como Six Sigma ou PMBOK. 

Uma simples rotina parece não ter nada a vez com inovação, mas na verdade tem tudo a ver. O processo permite mais agilidade e adaptabilidade ao time, dá mais segurança e autonomia aos membros, dá segurança e visibilidade ao líder. Cada ciclo começa com um alinhamento de objetivos e entregas por responsável. O caráter padronizado dos rituais dá previsibilidade e diminui a ansiedade dos membros (que já sabem o que esperar de cada rotina), os touchpoints diários trazem um canal frequente para tirar dúvidas e remover barreiras e, ao final, cada revisão de ciclo traz melhorias para o próximo, o que ajuda a melhorar a performance do time.

Aqui na weme, tanto na gestão própria como na gestão de projetos com nossos clientes (principalmente os projetos de longo prazo), aplicamos os seguintes rituais:

  • Sprints semanais: Sprint é o nome que se dá a um ciclo de desenvolvimento e entregas. Os Sprints pode ter a duração de 1 a 4 semanas. Na weme, nossas sprints têm duração semanal.
  • Weekly Review + Planning: É uma reunião semanal de time, com duração de 2 horas, que ocorre sempre às sextas-feiras. O objetivo aqui é rever o que aconteceu na semana, o que deu certo e errado e planejar os objetivos e tarefas que serão realizados na semana seguinte.
  • Daily: Reunião diária de 15 min para que cada membro do time passe o status rápido do que foi feito no dia, do que está em andamento e potenciais barreiras para executar o plano da semana. De forma rápida, todo mundo sabe o que o outro está fazendo e consegue ajudar ou pedir ajuda se necessário for. Além disso, já alinhamos as expectativas sobre o que será entregue no dia seguinte.

Para o líder de time, o rotina é ótima para garantir a distribuição de demanda, identificar e agir antecipadamente sobre potenciais gargalos (como pessoas mais sobrecarregadas e atividades que estão travadas) e acompanhar o ritmo de desenvolvimento do time para explorar novas formas de aumento de produtividade.

10. Inovação e diversidade.

Quando o YouTube lançou sua 1a versão para upload de vídeos via mobile, uma coisa estranha estava acontecendo: 10% dos vídeos estavam sendo publicados de cabeça pra baixo e ninguém sabia o porquê. Eu ouvi essa história no Inbound 19 durante a incrível palestra do Dharmesh Shah, CFO do Hubspot e na hora, eu já sabia o problema. O Luiz, que estava do meu lado, não. 

Era simples: como eu, 10% da população é #canhota - logo, gravam os vídeos com o celular ao contrário e, por isso, ao fazer seus uploads no Youtube, eles saiam "de cabeça pra baixo:". Demorou muito para eles descobrirem a causa pois não havia canhotos no time - faltava esse ponto de vista.

Isso quer dizer que todo time agora tem que ter um canhoto? Não. O Dharmesh contou essa história para exemplificar um dos medos de muitas empresas: o medo das diferenças. É mais fácil e confortável contratar e trabalhar com pessoas que são como nós. Mas, quanto mais diverso for seu time, mais novas perspectivas ele terá para encontrar novos caminhos. E, quando mais perspectivas, maior o potencial de inovação do time. Por outro lado, times que pensam de forma muito igual e têm o mesmo repertório acabam limitando a capacidade criativa.

Ser diferente não é só ok. É MELHOR. Para os negócios, para sua indústria e, principalmente, para o mundo. Ainda assim, ainda vemos muita desigualdade e pouca pluralidade nos times e principalmente nas lideranças de indústrias. Esforços nesse sentido são muito válidos por n motivos, mas também para proporcionar um ambiente mais inovador na sua empresa - e, por conseguinte, para seus clientes, colaboradores e outros stakeholders para quem sua organização visa agregar valor.

Em sua palestra, o Dharmesh ressaltou que a melhor hora de investir tempo na diversidade é logo quando a empresa nasce, no t=0. No entanto, muitas empresas centenárias nasceram em outro contexto e, portanto, não tinham no início a visão que podem ter agora sobre esse tema. Por isso, para essas empresas, o segundo melhor momento para investir no aumento de diversidade é agora, no t=NOW.

Como está a diversidade no seu time?

O que todos esses pontos têm em comum?

Por mais que cada um desses ângulos abordagem aspectos diferentes da estrutura e operação de uma indústria, todos eles têm algo em comum, que volta para a essência da inovação: criar algo novo e relevante que agregue valor para alguém.

Criar algo novo e relevante que resolva uma necessidade não é só em novos produtos. Não é pontual. É um mindset contínuo. Além de cada um dos ângulos apresentados, isso pode estar na apresentação que você fará para um determinado público, no e-mail que você escreve, na interação no corredor, na forma como você escuta e interage com as pessoas e no quanto seu trabalho está dedicado a agregar valor de verdade. Isso é inovação.

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