Paulo, me conta um pouco mais sobre essa unidade de negócios que você lidera, a BISB?

Nós precisávamos de uma forma ágil de acessar o mercado. Quando falamos em inovação, na nossa visão, ela vai de ponta a ponta. não é só aquela patente que você cria, nova ideia, nova solução ou produto. Ela tem que permear até a ponta do cliente final. Como fazer isso de forma rápida foi ter uma equipe separada que foca nisso, tem uma autonomia muito maior. (...)

Legal, mas pra que? O que vira negócio? O que implementa?
Aí é óbvio que você vem filtrando até chegar com essa inovação na ponta, principalmente na indústria. A BISBI vem com esse propósito, de pegar uma inovação em um mercado novo e levar isso para o nosso cliente. Por que fazer essa mudança? Tem que gosta. Tem que arriscar, é um mix de você estar dentro de uma empresa grande, com todo apoio e se aventurar. Quem vem trabalhar com a gente sabe de todos os riscos. Você sai de empresa, você muda de empresa. (...) Quem tá lá é porque gosta e tá apaixonado por isso. 


Você que está desde o início nessa iniciativa, quais foram os maiores desafios que você passou?

(...) O desafio que você tem depende da indústria que você atua. Na indústria automotiva a gente falaria de uma evolução industrial nas últimas décadas no qual nenhuma indústria automotiva sobreviveria sem inovação. O desafio então foi dar uma resposta ao consumidor de veículos com menos Co2, mais eficientes, seguros e todas as tecnologias que existem isso.

Existem diferentes desafios e diferentes velocidades de inovação. Uma analogia que eu faço: você já imaginou colocar um avô, que nasceu entre 30 e 40, o filho dele que nasceu por volta de 50, 70, e o filho deste que nasceu nos anos 2000. Coloca os três num almoço de família e veja os três atuando num mercado de fármaco. Você acha que os três conseguem conversar? Um vai falar de química, o outro de nanotecnologia e o outro no meio do caminho. 


Por que você acha que existe essa diferença tão grande de velocidades de inovação em indústrias?

Existem dois tipos de visões: externa e interna.
Vou começar pela externa. Primeira coisa, você tem regulamentações em alguns países e governos que deixam você com mais possibilidades ou menos. É preciso criar um contexto favorável para as coisas acontecerem.
(...) E também tem o fator interno. Empresas que têm uma cultura dificílima de mudar. 


É um grande dilema excelência operacional X inovação. Queria te escutar explorando esses dois mundos. Como você equilibra um ambiente onde você precisa ser muito eficiente, reduzir riscos, e um ambiente onde você quer ousar mais, arriscar, investir dinheiro?


A gente não enxerga isso como um trade off, tá? Pra gente, inovação e excelência operacional andam de mãos dadas. (...) Como você falou, temos vários níveis de inovação. Quando eu falo de inovação dentro do core da empresa, certamente ela tem que estar aliada a excelência operacional. Temos na parte de produção, melhoria de produtos, materiais, um monte de inovação ganhando mais eficiência a cada dia.

No nosso caso, quando vamos entrar num mercado novo onde você conhece pouco e óbviamente não vai entrar pra competir de igual a igual pra todo mundo. (...) Aí sim temos que ter um time certo, porque você pode errar muito rápido e não pode trazer aquele erro pra dentro do seu core. Então, eu não vejo a nossa empresa ter trade off de excelência operacional e inovação. 


Queria saber se você tem algum conselho para indústrias que estão buscando se atualizar, que querem iniciar algum tipo de inovação. Por onde você começaria hoje?

Começaria por ganhos pequenos e iniciativas pequenas. Quando vejo empresas grandes fazer mega iniciativas, não acredito que seja essa a solução. A recomendação seria: comece pequeno, pequenos passos, criem cases de sucesso. A inovação não vem só da teoria, vem muita prática. Pra começar a ter casos pra mostrar e provar pra sua organização que aquele é um caminho, não é estabelecer um mega time, criar um mega programa e investir muito dinheiro, pelo contrário. 


Você acha que dá pra despertar um instinto de sobrevivência mesmo em organizações mais estabelecidas? Como despertar um espírito empreendedor mesmo estando dentro de uma organização que traz estabilidade?

Esse instinto vem de pessoas e são essas pessoas responsáveis por demonstrar para o board da empresa que estão disposta a arriscar a própria pele. Eu diria que o perfil das pessoas é mais importante dentro de uma indústria quando você quer fazer esse tipo de inovação disruptiva. Se essas pessoas se sentirem muito protegidas, certamente não vão dar tudo o que podem. Mas se se sentirem totalmente desprotegidas também não. Precisamos encontrar esse equilíbrio. 

Assista a entrevista completa: