Marina Negrisoli

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Entrevistas

Entrevista com Marina Negrisoli - Diretora América do Norte e Latam, na Suzano

Colaboração e humanização para construir um novo melhor.

Nada como sentir algumas situações na pele para nos fazer repensar a lógica dominante, não é mesmo? Esse foi apenas um dos estalos que Marina Negrisoli, Diretora América do Norte e Latam, na Suzano, teve durante a pandemia. 


Ela se viu diante de desafios como líder e como mãe. “Antes eu não teria coragem de falar que eu não poderia fazer uma reunião, porque tenho que dar comida para os meus filhos, mas como todos vivenciamos necessidades assim, nesses últimos anos, criamos uma visão diferente uns dos outros”, conta Marina. 


Na vida dela e da Suzano, a pandemia acelerou algumas discussões importantes como o valor da colaboração e da experimentação. Como ela mesma disse, não temos que buscar um novo normal, mas um novo melhor.


Acompanhe todos os detalhes da nossa entrevista!


[PANDEMIA] Como foi passar pela pandemia? A situação te despertou algo?


Eu tenho dois filhos pequenos, uma menina que tem nove anos e um menino que tem seis e durante a pandemia muita coisa mudou. A forma como a gente trabalha, como a gente se relaciona… Mas, principalmente, acredito que as mães sentiram mais, né? Não dá para tratar igual quem é diferente, porque isso não é diversidade. 


É um tal de “cuida da casa, cuida do escritório”. Isso foi ainda mais complicado para mulheres que têm uma posição de liderança, imagina só a responsabilidade de ver “o bicho pegando fogo” com os times, com os filhos? Tem que ter um equilíbrio, sabe? Eu não posso ficar discutindo o futuro das pessoas se meus filhos estão aqui do lado, pedindo atenção. Algo que aprendemos, nesta pandemia, é focar no que é importante, que não é, necessariamente, só o trabalho ou o chefe. 


Como as empresas estão olhando para isso?


Acolher essas mães, por exemplo, não é algo simples, porque, na empresa, temos dois perfis opostos. As mães que estavam se descabelando com as crianças em casa e, do outro lado, tínhamos as pessoas que moravam sozinhas - o que também é um cenário de preocupação. Imagina passar sozinho pela pandemia? 


Como você cria políticas para esses perfis? Nós entendemos o cenário e trabalhamos forte na conscientização.


[PANDEMIA] E na sua forma de liderar, alguma coisa mudou?

Eu aprendi a ter um olhar mais humano para as pessoas e para mim mesma. A gente mudou o nível de relacionamento com as pessoas, pois o trabalho está dentro de casa e a casa está dentro do trabalho. Antes eu não teria coragem de falar que eu não poderia fazer uma reunião porque tenho que dar comida para os meus filhos, mas como todos vivenciamos necessidades assim, criamos uma visão diferente uns dos outros. 


A pandemia estimulou e acelerou as discussões aqui. A gente não quer um novo normal, a gente quer um novo melhor! Dessas discussões nasceram programas de "novo melhor" dentro da Suzano, como o pilar de Bem Estar, que envolvem ações que estimulam equilíbrio de vida, saúde mental, meditação. Tem também o pilar do escritório de rotina. Estamos fazendo campanhas para mostrar para as pessoas que para algumas atividades, faz sentido trabalhar de casa, para outras faz sentido avaliar a ida ao escritório. Estamos dando mais autonomia de escolha, principalmente porque há funcionários que escolheram mudar de cidade durante a pandemia.


[PANDEMIA] Teve algo na estratégia de negócios que mudou?

Eu acho que a estratégia de negócio não mudou, mas o como a gente faz, desenha a estratégia, sim. 


Por exemplo, temos uma estratégia de estarmos sempre muito próximos dos nossos clientes, e isso foi um desafio muito grande durante a pandemia. O que nós fizemos? Do limão uma limonada!


Tínhamos clientes que estavam muito longe e, toda vez que nos encontrávamos, era necessário uma viagem de avião, muitas horas de estrada, então, nos víamos uma vez por ano, somente. Agora, podemos nos ver muito mais vezes, digitalmente.


Nós melhoramos os pontos de contato com as ferramentas que temos à disposição. Seja um Google Meet, um Zoom, um Teams… Todos estão mais confortáveis com o uso dessas plataformas, fica mais fácil. 


[NOVOS FORMATOS DE TRABALHO] Pensando agora nos colaboradores da empresa, como sua empresa tem se adaptado para se adequar aos novos formatos de trabalho que ganharam força durante a pandemia? 

Eu acho que a grande dificuldade do momento é a questão do apagão da mão de obra. Durante a pandemia, as pessoas aprenderam a viver com menos recursos financeiros e a valorizar mais outras coisas na vida. 

Então, como que a gente vai fazer uma oferta de valor para esse funcionário? Talvez, antes da pandemia, o maior apelo fosse mesmo o salário; tanto que a parte do propósito da empresa, benefícios, férias, tempo livre, tudo isso vinha numa caixa secundária. Hoje, você não vai mais conseguir trazer as pessoas que você quer só com dinheiro. 


No meio de tudo isso, também tem essa questão de mobilidade. Posso ter posições que são 100% remotas, mas quais são essas posições? Como lidar com as regulamentações? Como fica a integração com o time? Eu acho que tem muita coisa pra gente experimentar ainda. Nós estamos fazendo vários testes dentro da Suzano. Com certeza, nós vamos errar muito, mas nós vamos aprender! 



[CUSTOMER CENTRICITY] Nesse contexto em que as mudanças ocorrem mais rapidamente, que caminhos você utiliza para tornar as necessidades dos clientes parte de todas as conversas e decisões na organização? 

Essa proximidade com o cliente sempre foi muito trabalhada dentro da Suzano, no que a gente chama de “cultura centrada no cliente”, e isso sempre dependeu da proximidade, da confiança no relacionamento que você tem com o cliente.


E isso foi interessante, na pandemia, porque a distância foi um desafio, como eu já comentei. Nós notamos que, às vezes, pequenas atitudes podem fazer a diferença. 


Por exemplo, aqui, usamos o Teams. Comecei a reparar que isso, em alguns casos, poderia ser uma barreira. Quando conversava com pessoas mais familiarizadas com outra plataforma, tipo o Zoom, demorava uns 15 minutos até ficarem confortáveis com o Teams. Como que a gente também tem essa empatia, de botar o cliente em primeiro lugar, para aproveitar o máximo esse meu tempo com o cliente, desde as coisas mais simples?


Essa proximidade com o cliente é a chave para você ter acesso ao que está mudando no mundo. As mudanças são cada vez mais rápidas e quanto mais próximo eu estou das pessoas, dos clientes, mais rápido eu vejo essa mudança, né? 



[NEGÓCIOS] Experimentação já era parte do vocabulário da Suzano, ou foi algo que veio com a pandemia?

Essa cultura da experimentação já era algo que vinha acontecendo na Suzano. Inovação é um tema para nós e isso, necessariamente, passa pela experimentação, errar, voltar atrás, fazer de novo…


Uma coisa que eu percebi é que, em muitas empresas, a experimentação ficava muito dentro de uma área só, tipo “área de inovação”. A pandemia fez essa cultura se alastrar por tudo. Isso foi positivo. 


No geral, ao conviver com a experimentação, aprendemos que tudo bem errar. Falo isso porque sei que o nível de aceitação individual costuma ser muito baixo - principalmente em equipes de alta performance. Imagine só, um time que foi treinado para acertar e fazer perfeito. Como tiramos essas pessoas da crença limitante? Desafiador! 


Um exemplo bem marcante foi a questão do trabalho remoto. Tínhamos gestores que eram contra, falavam que não ia dar certo, que não queriam aderir, até que isso veio com tudo, por conta da pandemia. Essas pessoas tiveram que experimentar, mudar a mentalidade completamente! Cheguei até a escutar relatos de líderes que perceberam que algumas pessoas rendiam mais e melhor dentro de casa. Bastou testar para descobrir. 



[TRANSFORMAÇÃO DIGITAL] Quais são os próximos desafios, os próximos passos para a transformação digital?

Eu acho que um dos grandes desafios é fazer as pessoas pararem de ver a transformação digital como uma fonte de economia. Tipo: “vamos fazer tal automação, porque teremos X de saving”. 


Para mim, este modelo mental está falido. Se você fizer uma automação, tem que fazer para ajudar a empresa a chegar onde ela quer, por causa da visão de negócio. É a partir disso que deve nascer o desejo pela transformação digital. 


Até mesmo porque, se você continuar onde você está, vai ficar para trás. As empresas têm essa ilusão de que se continuarem fazendo o que já fazem, elas continuarão na posição em que estão agora, numa onda de estabilidade. Esse é o maior erro estratégico.

Você não pode sonhar com o amanhã pensando no que está acontecendo hoje.Tem que fazer o planejamento estratégico pensando: “daqui a cinco anos, onde estará o mundo?”. 



[AMBIDESTRIA ORGANIZACIONAL] Como sua empresa cria espaço na estratégia de hoje para construir o futuro do seu negócio?

Temos uma área de novos negócios onde olhamos, principalmente, para a questão da base de produtos renováveis, que ganharam muita relevância ultimamente, apesar de ainda não serem maior parte do mercado. Digo isso, porque encontramos ainda muitas barreiras.

Ninguém queria testar algo diferente do core business, ninguém queria botar uma equipe na fábrica de outra empresa para criar um produto em conjunto. 


Mas eu acredito que essa aceleração na relevância leve as empresas a entenderem melhor o benefício disso, de sentar juntas mesmo e discutir um projeto em comum. Até agora, a evolução no campo das ideias foi ótima, precisamos ir agora para o campo da execução.


[COOPERAÇÃO] Um pouquinho mais sobre como você enxerga essa questão da colaboração entre as empresas.


Eu acho que ela é fundamental. Estamos percebendo que, neste mundo tão moderno e complexo, em que as coisas mudam tão rápido, as empresas sozinhas não conseguem ser boas em tudo. Elas têm que fazer parcerias.


Esse reconhecimento já é um grande passo: coexistir num ambiente mais orgânico. 


Se a gente for ver, na natureza é assim, os seres se associam. É por isso que temos tratado também os clientes e os fornecedores como parceiros. 


Por exemplo, compramos participação de uma empresa na Finlândia, há uns quatro, cinco anos. Sabe aquelas camisetas esportivas? Elas são feitas à base de petróleo e queremos substituir essa matéria prima por uma base florestal renovável. Essa empresa desenvolveu uma tecnologia para isso e compramos uma porcentagem dela.*


Sabe o que significa isso que a gente fez? Nós estamos aproveitando o nosso poder como grande empresa e ajudando empresas menores. Eles tinham a ideia, nós tínhamos o dinheiro. Fizemos uma parceria! Não posso contar mais detalhes, porque agora temos um contrato e você sabe como é, né? (risos), mas veja que o resultado dessa ação não veio de uma cabeça antiquada de concorrência, de “vamos copiar e chegar na frente”, e sim de “vamos nos juntar''. Eu tenho isso a oferecer, e você?”.


Estamos trabalhando muito forte em cima dessa mentalidade de cooperação, dentro da Suzano. Porque nós acreditamos que é isso que vai trazer as grandes transformações que beneficiarão o meio ambiente, as pessoas, a sociedade.


Nosso sistema de avaliação de pessoas não combinava muito com essa mentalidade, então nós o reformulamos. Claro que as mudanças vêm aos poucos, mas em breve já começaremos a ver o fruto dessa mudança. Precisamos ter sempre em mente que o sistema de avaliação incentive as pessoas a agir de acordo com a cultura que buscamos implementar.  Por exemplo, como ter curva forçada rígida no sistema de avalição em uma empresa que quer fomentar cooperação? Não combina. Os incentivos e programas de avaliação são chaves na formatação da cultura empresarial.


Há dois anos fazemos a avaliação 360º. Ou seja, as pessoas vão precisar se conectar, trabalhar juntas, porque todo mundo vai avaliar todo mundo, isso não fica só na mão do gestor. 


Quero que as pessoas entendam que quando a gente coopera, um traz à tona o que o outro tem de bom, valoriza qualidades, cria um clima agradável e de novas ideias. 


*De olho no mercado de moda sustentável, a Suzano, maior fabricante mundial de celulose, formou uma joint venture com a startup finlandesa Spinnova. A parceria visa a construção de uma fábrica em escala comercial para produzir uma nova fibra verde feita de nanopartículas de celulose.(fonte: Exame - matéria publicada em 25 de fevereiro de 2021)



[ESG] Qual a percepção que você tem sobre a relação e o compromisso das organizações com a sociedade como um todo e com temas a ela ligados, como D&I e sustentabilidade? 

Eu acho que isso, sem dúvida nenhuma, ganhou pauta. Vemos muitas empresas e o próprio mercado financeiro botando pressão e isso ajudou muito!


A pandemia não trouxe nada de novo, ela acelerou as coisas que já vinham acontecendo, inclusive quanto ao ESG. Por exemplo, essa questão da saúde mental e do equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Isso veio à tona, porque as pessoas e as empresas não conseguiriam mais viver sem pensar nisso.


Ver as organizações tentando cumprir com o papel delas, tipo grandes líderes empresariais como o Walter Shalka e outros no programa Unidos pela Vacina. Eles mobilizaram as empresas! Achei sensacional que ninguém se opôs, as companhias entraram para somar. Isso cria uma sinalização social muito importante para o país inteiro. 


É aquela coisa, sair da mentalidade de competição. Isso, sim, vai trazer uma grande mudança.

_____ 


Esses temas foram abordados em um material autoral de design research, que fizemos aqui na weme. Sintetizamos os insights, em forma de tendências e mudanças, de mais de 20 entrevistas como essa.


Quer conectar os aprendizados da Marina Negrisoli com tudo mais que aprendemos com os outros líderes? Conheça o weme insights, um report sobre o futuro das organizações sob o olhar da liderança de grandes empresas.

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