Em empresas e indústrias mais tradicionais, a conexão e a responsabilidade direta pelo cliente sempre ficou mais nas mãos da linha de frente - como os times de vendas e customer service, por exemplo. Nesse sentido, muito embora todos saibamos que vários times de umas empresa fazem parte dessa interface, a "dor de dono" de cada desconexão que ocorre recai em quem mais depende dela no dia-a-dia - de uma informação errada em um site até uma NF emitida com erro nos tributos. 


De Customer Service para Customer Experience de verdade

No entanto, aquilo que conhecíamos como "customer service" há algum tempo já não é mais responsabilidade de apenas um ou dois times. O mercado está cada vez mais acirrado, as necessidades dos clientes mudam cada vez mais rápido e a exigência em cima de uma solução não recai apenas no produto ofertado, mas em todos os pontos de contato.


Hoje damos o nome de Customer Experience a uma jornada que começa muito antes e termina muito depois da venda de um produto e que envolve, direta ou indiretamente, todos os times e áreas de uma empresa. Só que, por mais que essa seja uma mudança lógica e vital para sobrevivência e permanência do legado e crescimento de muitas indústrias, muitas atualizações que eram vistas como algo para o longo prazo foram sendo subestimadas ou deixadas como segundo plano frente a desafios mais urgentes e com resultados mais rápidos. 


Nesse contexto, o que ninguém esperava era que o longo prazo chegasse tão rápido e se tornasse ainda mais latente como nos últimos meses. Com a pandemia de Covid-19, o distanciamento social e a crise econômica dela provenientes fizeram com que a "água baixasse" e, com isso, os atritos dessa jornada se tornaram ainda mais evidentes e passaram a doer mais na operação. Da falta de informações e serviços digitais em operações prioritariamente presenciais e analógicas à dificuldade de responder rápido a mudanças bruscas de expectativas dos clientes, muitas indústrias sentiram na pele essa desatualização a partir do impacto direto nos seus resultados.


Com isso, todas as indústrias, em maior ou menor grau, se viram forçadas a adiantar planos futuros, olhar para a jornada e experiência do cliente e agir rapidamente em cima dos gaps que começaram a afetar diretamente os resultados já no curtíssimo prazo. Inicialmente, algumas ações foram tomadas de modo a remediar o problema de forma temporária (quando ainda achávamos que seria uma situação passageira). Contudo, os meses foram passando e duas coisas aconteceram: 

  • O que era um "curativo" temporário precisou tomar uma forma mais robusta para suportar um período maior, como é o exemplo de reuniões e outras experiências virtuais com clientes.
  • Algumas mudanças feitas de forma temporária surpreenderam e podem ter vindo para ficar, como é o caso do home office e da digitalização de vários processos das empresas que antes eram presenciais e analógicos.


O contexto atual acabou agindo, de certa forma, como catalisador para várias transformações e essas mudanças temporárias deram luz a necessidades latentes de melhoria na experiência do cliente. Nesse artigo, compilamos aquelas que ganharam mais protagonismo na indústria e que certamente vieram para ficar.



  1. A experiência do colaborador afeta diretamente a experiência do cliente

Antes de tudo, independentemente de B2B ou B2C, qualquer tipo de interação comercial envolve pessoas em ambos os lados. Mesmo em transações entre empresas, nossas melhores e piores experiências muitas vezes envolvem a forma como fomos tratados ou como tratamos alguém. No final, é tudo H2H (human to human).


Em um momento de crise e de distanciamento social, isso é ainda mais latente e a linha de frente de cada empresa é composta por seus colaboradores. Ao mesmo tempo, grande parte do time está trabalhando de casa (alguns pela primeira vez), outra parte precisa continuar na operação física, muitos estão com desafios pessoais frente à pandemia e todos aprendendo a trabalhar em um novo cenário interno e externo. Isso é especialmente desafiador para as indústrias, que geralmente estão mais ambientadas ao ambiente presencial e a uma operação mais otimizada. Empresas contrárias a home office tiveram que criar procedimentos e prover equipamentos do dia pra noite, empresas que precisam manter a fábrica rodando tiveram que garantir a segurança máxima à saúde dos seus colaboradores, times  


Diante disso, para garantir a excelência da operação sob o ponto de vista do cliente, é necessário também investir no time que faz essa excelência acontecer. O ambiente de trabalho, agora ao menos em parte virtual, precisa manter ou até elevar a experiência do colaborador para que seu nível de atendimento e dedicação permaneça em alta mesmo em um ambiente turbulento como o de agora. Nessa linha, muitas empresas e indústrias aumentaram o olhar à jornada dos colaboradores, investindo em pontos como:

  • Viabilização do trabalho em home-office (equipamentos, regras, etc);
  • Saúde preventiva e proteção dos colaboradores;
  • Investimentos em saúde mental;
  • Incentivo ao aprendizado, treinamento e capacitação;
  • Tecnologias que viabilizem e aprimorem as rotinas de trabalho;
  • Engajamento e integração de times remotos;
  • Novos processos de onboarding e offboarding;
  • Novos formatos de reconhecimento;
  • Investimento em desenvolvimento de lideranças;
  • Novos formatos de times e métodos de trabalho.


Mesmo após o período crítico da pandemia, Employee Experience é um tema que ganhou merecido protagonismo e a tendência é que continue entre os focos estratégicos das empresas e indústrias.


  1. A experiência do cliente deve ser dor-de-dono de toda a empresa

Em indústrias que são mais divididas em silos, muitas vezes escutamos frases como "esse problema não é meu, é de outra área".


No entanto, principalmente quando falamos das dores do cliente, esse deveria ser um problema de toda a organização. Não é só o time de vendas o "dono" do cliente - toda a organização precisa estar projetada para atender à proposta de valor e essa precisa ser uma dor de todos. De nada adianta ter um ótimo produto se a equipe de logística estiver mais preocupada com giros de inventário do que com a adaptação ao cliente, se a área de tributos não esclarecer um conflito de substituição tributária de forma rápida ou se o time técnico não se desdobrar para disponibilizar a informação no momento que o cliente precisa - e não simplesmente dizer que está no boletim técnico.


O momento atual, com clientes precisando de adaptações mais rápidas e com os resultados das empresas postos em risco, serviu como "wake-up call" para que mais times dentro das empresas fossem mais pró ativos na adaptação. Desse modo, esse momento é também oportuno para trazer ainda mais a visão do cliente para toda a organização. Entre algumas iniciativas que são interessantes para acelerar esse movimento, temos:

  • Alinhar KPIs de time a indicadores de sucesso do cliente;
  • Encorajar contatos mais constantes e diretos dos times com os clientes;
  • Realização de projetos multidisciplinares, com membros de times distintos, para resolver dores do cliente.
  • Otimização de processos entre áreas diferentes (ex: marketing e vendas, manufatura e P&D, atendimento ao cliente e tributos, etc) com foco nas necessidades do cliente (evitar retrabalhos do time e do cliente, por exemplo, por exigências de áreas diferentes).


Cada vez mais, cada time e cada colaborador precisa entender qual é o seu papel dentro da organização e dentro da proposta de valor entregue ao cliente. Com essa conexão, a probabilidade de melhorar cada ponto de contato da jornada é maior.



  1. Morrer é deixar de ser visto: a importância do marketing digital

Como já comentei em outro artigo que fiz sobre inovação além de novos produtos na indústria, vários estudos de fontes como o Gartner apontam que mais de ⅔ da jornada de compra é feito de forma independente pelo cliente (sem contato com o fornecedor) e dedicado a aprendizados sobre o problema e potenciais soluções. Nessa jornada, mais de 10 conteúdos de diversas fontes podem ser consumidos no processo - e, se a sua empresa não estiver entre eles como fonte de informação, provavelmente não será uma das que o cliente buscará no momento da compra.


Essa jornada digital, que já vinha ganhando muita relevância nos últimos anos, tornou-se vital para todos os negócios em tempos de pandemia e distanciamento social. No atual cenário, mesmo os clientes mais tradicionais e resistentes, que gostavam de uma boa visita presencial e de um catálogo de vendas impresso se viram obrigados a se adaptar a reuniões virtuais e a buscar informações on-line e as empresas que não se adaptaram junto com eles se viram mais vulneráveis.


Por esse motivo, mesmo as empresas mais tradicionais, mesmo no mercado B2B (ou principalmente no B2B), precisam olhar com mais carinho para a presença da sua marca no ambiente digital. Pense como seu cliente: se ele tiver um problema que seu produto pode resolver, como ele encontraria a resposta no Google? Como ele encontraria a sua empresa? Ou melhor - como a sua empresa pode ajudá-lo a encontrá-los? 


Assim como a maioria de nós, quase 90% dos tomadores de decisão B2B gosta de encontrar as informações de forma fácil e intuitiva on-line antes de entrar em contato com alguma empresa - e essa jornada envolve muito mais do que um site institucional e um catálogo de produtos on-line. É preciso entender o cliente o suficiente para produzir conteúdos e disponibilizar informações que de fato o ajudem a entender mais sobre o seu problema e possibilidades de solução - entre as quais certamente estará seu produto. Contudo, sabemos que essa não é uma jornada que se faz do dia pra noite. Para ajudar nesse desenvolvimento, deixo algumas perguntas para refletir sobre essa jornada:

  • O que seu cliente digita no Google para procurar uma resposta para um problema que o seu produto resolve?
  • Seu site só fala sobre produtos, ou também traz conteúdos sobre o problema que o cliente possui?
  • É fácil encontrar sua empresa na internet?
  • Se o cliente quiser se informar de forma correta sobre a sua solução ou esclarecer as principais dúvidas, ele encontra todas as informações on-line (ou precisa necessariamente falar com alguém da empresa)?
  • Seu cliente tem algum caminho para tirar dúvidas ou entrar em contato com a sua empresa on-line?
  • É mais fácil achar seu concorrente on-line? Como está o posicionamento da concorrência no ambiente digital?


Uma das perguntas que mais gosto de fazer aos clientes em entrevistas de empatia é: quando você tem um problema (relacionado ao nosso produto), o que você digita no google para encontrar a resposta? Nesse sentido, deixo como sugestão esse exercício: pense como seu cliente para analisar sua presença digital e veja se ele acha todas as respostas de que precisa para tomar uma decisão. Ou, melhor ainda, faça esse exercício com ele =)


  1. Reinventar (e até facilitar) a jornada do time de vendas

Uma das partes mais evidentes da experiência do cliente é justamente toda a sua interface com o time de vendas. Do primeiro contato a todo o suporte antes, durante e depois da venda, o vendedor assume o papel de ponto focal e ponte da interação empresa-cliente.


No entanto, muitas vezes essa responsabilidade sobrecarrega o time de vendas com muitas atividades que não são necessariamente de vendas. Com o objetivo de resolver todos os problemas do cliente, o vendedor corre atrás de informações de produto, de estoque, digita ou arruma pedido no sistema, confere data de entrega, corrige problema de NF, resolve dúvida de pós venda, faz treinamento de produto e assim por diante.


Somada a todas essas atribuições, o contexto atual dificultou ainda mais essa interface, tanto nas atividades relacionadas a vendas, como nas atividades complementares. Com o distanciamento social, visitas em campo foram inviabilizadas, assim como testes de produto, reuniões com compras, acompanhamento de entregas, entre outros. Para operações menos digitais, os processos complementares, como colocação de pedido, treinamentos técnicos, encontrar infos de produto, orçamentos, acompanhamento de entregas… Tudo isso ficou mais difícil também.


Com isso, muitas empresas se viram forçadas a acelerar processos digitais ou até mesmo se reinventar - pois as vendas não podem parar. Esse momento de turbulência é uma ótima oportunidade para inovar nesse jornada, ganhar produtividade e liberar o tempo de vendas para atividades mais estratégicas. Um exemplo que gosto muito é o do portal de vendas digital B2B da Gerdau. Nele, o próprio cliente pode fazer sozinho várias atividades e consultar várias informações de produto, pedido, inventário, data de entrega, download de NF, etc. Com isso, muito do operacional de vendas foi facilitado para que o vendedor foque em atividades mais estratégicas de relacionamento, crescimento e desenvolvimento de novos negócios.


Além do exemplo acima, que é de antes da pandemia, vimos várias  possibilidades de reinventar a jornada do time de vendas (olhando para a melhoria da jornada do cliente:

  • Projetar reuniões de vendas virtuais interativas: como com simulações virtuais de produtos e ferramentas de colaboração remota como o MURAL;
  • Digitalização de partes do processo de vendas: como o exemplo da Gerdau e também esse case da Kion de digitalização dos orçamentos de vendas;
  • Treinamentos digitais para o time de vendas;
  • Disponibilização de mais conteúdos de produto digitais;
  • Novas formas de demonstrar produtos on-line (ex: experiências híbridas unindo vídeos tutoriais com envio de amostras por correio)
  • Lives e outros eventos digitais para estreitar relacionamento, como é o caso dos StarrTalks da Starrett e do Positive Talks da Suzano.


  1. Dados são a nova moeda - mas só se for realmente usada

Felizmente, em grandes empresas temos muitos dados - dados de vendas, manufatura, informações dos clientes, etc. No entanto, o volume de dados muitas vezes é muito maior do que o volume - e a capacidade - de análise e extração de insights por parte das empresas.


Lá em 1960, Ronald Coase já dizia, "Se você torturar os dados o suficiente, eles confessam para qualquer um". Em um ambiente digital, isso se torna ainda mais latente. Cada ponto de contato com cada cliente gera dados: desde a visita a um site e conversão em um conteúdo às informações de reuniões e visitas em um CRM ou número de chamados no atendimento ao cliente. Esse volume e detalhamento de dados é igual a ouro em um processo de otimização de experiência e jornada de compra - mas pra isso, não basta só medir, é preciso fazer algo com os dados.


Em busca de insights mais atualizados e caminhos diferentes para contornar a crise no momento atual, muitas empresas passaram a dar ainda mais atenção à análise de dados como fortaleza para melhorar a experiência do cliente. Hoje, é possível medir e entender onde uma empresa está "perdendo" mais clientes, assim como os pontos ou segmentos em que temos um engajamento maior. Identificar padrões e outliers nessa jornada é a mina de ouro para a melhoria de experiência. 


Para exemplificar, vou dar um exemplo da própria weme. Em nossas análise de dados, identificamos que as oportunidades comerciais de leads que tiveram interações com alguns de nossos conteúdos possuem mais que o dobro de taxa de conversão. Com isso, passamos a estressar essa hipótese e, de forma mais direcionada, proporcionar mais interações entre leads e nossos conteúdos. Esse foi um dos insights mais simples que observamos e que aumentou a eficiência do nosso funil de vendas.


Para trazer isso para a realidade de mais empresas, seguem alguns pontos relevantes:

  • Começar medindo: se você atualmente não possui dados relevantes, comece medindo para analisar depois;
  • Garantir o máximo de integração entre os dados da jornada e experiência do cliente - para que cruzamentos possam ser identificados;
  • Principais dados visíveis para todos: quanto mais pessoas têm acesso aos dados, maior a possibilidade de insights serem deles gerados.
  • Visualização simples em dashboards com os principais indicadores (não dá pra ver tudo ao mesmo tempo) - se algum ponto despontar dos indicadores mais macro, é possível aprofundar a análise a partir disso.
  • Ciclos periódicos de análise em time: uma rotina semanal, quinzenal ou até mensal é importante para que haja disciplina na análise de dados por todos e não seja algo que só é feito "quando sobra um tempo".


  1. De TI suporte ao TI estratégico

Em muitas indústrias, a área de TI ainda é vista como área "suporte", que cuida da infraestrutura digital da empresa. Muito embora isso seja verdade, essa não é a única função de TI. No crescente contexto digital, muitas vezes cabe ao time de tecnologia liderar a inovação das empresas.


Como inovação fundamentalmente é sobre pessoas, esse time acaba expandindo seu escopo de atuação para entender as pessoas para quem novas soluções digitais serão projetadas. Essa atuação muitas vezes começa com o colaborador enquanto cliente interno, mas constantemente extrapola para o entendimento do cliente final e de como a tecnologia pode ser aliada e um vetor para resolver novas necessidades e melhorar a experiência como um todo.


Desse modo, os bons times de TI souberam extrapolar seu papel de suporte garantindo a estrutura da operação, para um papel estratégico, entendendo as jornadas, as necessidades e criando novas soluções a partir disso, trazendo inclusive novos métodos para um desenvolvimento ágil. Com cada vez mais frequência, vemos esses times mais próximos às unidades de negócios e aos times de produto, por exemplo, além de outras áreas atreladas à estratégia.


Essa evolução é um ganha-ganha muito bem-vindo para as indústrias. De um lado, um time que antes tinha papel mais secundário agora faz parte do desenvolvimento estratégico da empresa e se contribui com conhecimento e capabilities técnicas ao negócio. De outro lado, outros times que estão mais na vanguarda da estratégia da empresa podem se integrar e aproveitar o que há de melhor no time de TI da empresa, encontrando um parceiro técnico dentro de casa.


No entanto, para evoluir nesse papel, muitos times de TI têm investido muito em capacitação e qualificação do time para não perder sua crescente relevância para consultorias e times externos que, em muitos casos, podem ser mais ágeis, mais baratos e mais contemporâneos que a TI interna da uma empresa. Nesse sentido, temos visto sempre um desses 3 caminhos nas indústrias: 

  • Ou o time de TI se capacita e se moderniza para liderar a transformação digital da empresa, passando de TI suporte à estratégico.
  • Ou a empresa opta por buscar esse apoio estratégico de parceiros externos caso seu time de Ti não esteja preparado.
  • Ou, no meio do caminho, enquanto o time de TI interno se prepara para ter uma atuação mais protagonista, ele apoia na indicação de parceiros terceiros para acelerar a transformação na empresa.


Em qualquer um dos caminhos, independentemente da área de atuação do segmento da empresa, a área de tecnologia tem um papel crescente na experiência do cliente e, por conseguinte, na estratégia da empresa como um todo. Case à indústria entender, e escolher, qual dos 3 caminhos é o mais rápido para gerar essa transformação.



  1. A estrutura organizacional não pode ser barreira da transformação

Como já falamos em vários conteúdos nossos aqui na weme, com um cenário de constantes e crescentes mudanças, o cliente e suas expectativas também mudam cada vez mais rápido - isso já sabemos. O difícil é acompanhar essas mudanças, pois novos desafios e necessidades surgem e a fórmula para resolvê-los já nem sempre é a mesma.


Independentemente do tamanho, área de atuação ou tempo de existência, as empresas que continuarão relevantes são aquelas que souberem acompanhar essas necessidades a se adaptar enquanto organização. Isso envolve muito mais do que apenas um novo produto, um marketing eficiente ou um time de vendas bem afinado. Projetar experiências incríveis para seus clientes muitas vezes muitas vezes faz com que muitas empresas tenham que repensar todo seu modelo organizacional.


Estruturas organizacionais muito hierárquicas, divididas em silos pouco integrados, com métricas de performance internas, pouco relacionadas ao cliente e às vezes conflitantes com outros times estão em momento de revisão. Esse modelo mais sólido e mecânico de organização centrada em produto tem sido cada vez mais questionado e posto à prova, dando espaço para a adesão de modelos mais ágeis, fluidos, digitais e centrados no cliente.


Recentemente fiz duas entrevistas incríveis com o Gustavo França, CIO da Gerdau, e com o Christian Arntsen, presidente da Starrett, sobre inovação na indústria e ambos endossaram essa necessidade de adaptação organizacional para viabilizar a transformação necessária para adaptação a um novo contexto. "Imagina uma empresa centenária, orientada a processos e controles, tendo que voltar e entender o que tinha dado certo até ali, mas daqui pra frente precisava fazer diferente", refletiu Gustavo. 


Aqui na weme estudamos há anos modelos de organização contemporâneos e digitais e apoiamos empresa de perfil mais tradicional a passar por essa "transição" digital. Nesse processo, não quer dizer que todo um passado será jogado fora e que a empresa precisa se tornar um novo Google, pelo contrário. O legado e a tradição que trouxe as organizações, e suas pessoas, até aqui, são super relevantes. Mas, de forma complementar, como podemos atualizar o sistema operacional da empresa para que ela continue tão relevante quanto foi até agora? Como forma de começar a refletir de forma mais profunda sobre isso, recomendo a leitura desse artigo do Maurício Bueno sobre o BizHack, método que desenvolvemos aqui na weme para trabalhar essa reprogramação organizacional com empresas tradicionais.   


Customer Experience + Estratégia


Quando analisamos esses 7 pontos "escondidos" de forma macro, vemos que alguns deles a princípio parecem não estar diretamente ligados à experiência e jornada do cliente. No entanto, é aqui que está o segredo: toda a organização, de forma direta ou indireta, é a interface e está interligada à experiência do cliente, ainda mais no momento atual. A aceleração do contexto digital nos últimos meses apenas tomou mais evidente a conexão do olhar centrado no cliente e a estratégia de crescimento das empresas.


Na indústria, uma vez que estamos falando de um setor relativamente mais tradicional, essa conexão pode estar mais escondida, mas é igualmente relevante para o futuro das organizações. Além de estratégica, essa é uma conexão que exige uma transformação cultural que não se faz do dia pra noite, mas é preciso começar de algum lugar em algum momento.


Aqui na weme apoiamos centenas de indústrias nessa jornada e preparamos uma sequência de conteúdos exatamente para sustentar essa transformação com nossos parceiros. No Hackeando a Indústria, teremos uma sequência de 6 lives e 12h de conteúdo com quem já inova e está no meio dessa "transição" digital. Um ótimo passo é conhecer esses cases. Vamos juntos?


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