Carolina Nucci e Mario Gioto

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Do design à agilidade: um novo modelo para aumentar a relevância do P&D em grandes empresas

Times de P&D são um dos principais motores de inovação de grandes empresas. Reunimos nesse artigo alguns elementos que trazem novos combustíveis e novas engrenagens para o motor de P&D.

Apaixonados pela ciência e tecnologia, sempre consideramos com admiração a relevância das equipes de Pesquisa e Desenvolvimento de grandes empresas, universidades e institutos como impulsionadoras da criação de novas soluções para a humanidade.

Tradicionalmente, times de P&D são um dos principais motores de inovação de grandes empresas e sua relevância é avaliada por sua relação com dados de produção, custo ou lucro[1]. Além desses, existem outros indicadores que mostram a relevância desta área, tais como: reconhecimentos externos; resultados de novos modelos de go-to-market; KPIs de benefícios da transformação digital; engajamento dos colaboradores; número de patentes; reduções de impacto ambiental, entre outros[2]. Com a percepção de que a cada centavo investido em equipes de Pesquisa e Desenvolvimento há um potencial de retorno significativo para o sucesso de uma empresa, abre-se um espaço para pensar em como torná-las cada vez mais contribuintes da construção de seu futuro.

No entanto, nos últimos anos, a pressão pelos resultados no desenvolvimento de novos produtos cresceu de forma inversamente proporcional à perda de força desse motor de inovação. Um estudo recente da McKinsey focado em inovação em consumer good companies demonstra essa perda de força no motor: entre 2012 e 2018, o valor de receita no primeiro ano de novos produtos caiu 50%.

Expectativa x realidade nos resultados de receita de novos produtos em Consumer Good Companies

Conversando e vivenciando essa jornada com times de P&D de dezenas de empresas que se conectam com a weme, identificamos algumas práticas que causam essa perda de potência em um novo contexto de mundo:

  • Foco em lançamentos incrementais, mais próximos do core: Melhorias de produtos ou complementos de linha muito próximos do core são mais seguros e podem trazer ganhos incrementais de curto prazo ou mesmo proteger o patamar ou minimizar a erosão das vendas de um produto em declínio. Projetos nessa linha são geralmente demandados por mudanças na dinâmica do mercado (mais concorrentes, novas necessidades do cliente), mas sem fugir muito do core. Embora necessários e mais dentro da zona de conforto, esses projetos cada vez mais entregam menos retorno que o planejado. Colocar a maioria dos ovos nessa cesta pode parecer mais seguro, mas gera uma dependência de um mesmo mercado e não explora potenciais oportunidades em mercados e tecnologias adjacentes ou mais disruptivas (oportunidades que toda empresa quer, mas muitas deixam sempre para o segundo plano). 
  • Processos fechados, burocráticos e lentos que não acompanham o ritmo de mudanças no mercado: Principalmente em indústrias, a preocupação com o sigilo, com a priorização de recursos e com a criteriosidade do processo de desenvolvimento de novos produtos transbordam em projetos longos, lentos, com inúmeras etapas de aprovação e outras burocracias. Essa criteriosidade é compreensível - afinal, a lógica de otimização cobra uma priorização de recursos nas melhores oportunidades e o sigilo das mesmas até que o produto esteja lançado. No entanto, a dinâmica dos mercados mudou e processos muito lentos, ainda que criteriosos, perdem o timing de lançamento para outros players que podem ser mais rápidos ou para outras soluções que foram construídas com o envolvimento do usuário.
  • Deixar que a tecnologia empurre o funil de P&D (e não o cliente e o mercado): Durante muitos anos, indústrias de base tecnológica cresceram e dominaram muitos mercados a partir do lançamento de produtos "empurrados" pela tecnologia desenvolvida internamente. A tecnologia é transformada em produtos e o time de marketing e vendas procura clientes para esses produtos que foram criados de dentro pra fora. O problema disso é que, na era do cliente, é o mercado que empurra a necessidade e a indústria é que precisa se adequar e criar soluções, de fora pra dentro, que atendam à mesma. É claro que a tecnologia desempenha um papel importante de viabilidade e capacidade de desenvolvimento, mas o driver precisa ser externo. Quando o driver é interno, o risco de dar errado é maior. 

Quando olhamos para essas práticas, vemos que, para adequar a dinâmica de P&D ao novo contexto, uma dupla transformação é necessária: tanto no que é desenvolvido (aproveitamento de oportunidades além do core) como no como é feito esse desenvolvimento (de forma mais ágil e de fora para dentro). Essa combinação, unida, traz novos combustíveis e novas engrenagens para o motor de P&D.

 Transformação dupla no motor de P&D

Partindo dessa lógica e de princípios da abordagem do design, nós nos aprofundamos nesses desafios de times de P&D para projetar, testar e validar um modelo aqui na weme que acreditamos possa ser implementado de forma prática e com ganhos no curto prazo. A criação partiu de muitas horas de escuta, entrevistas individuais e oficinas em grupo que nos trouxeram os dados suficientes para mapear insights (dores e necessidades) que pudessem então ser utilizados para a construção do modelo abaixo.


Modelo de condução de times de P&D mais ágeis

Mais importante que o passo-a-passo e estrutura inicial desse modelo são os princípios em cima dos quais ele foi criado. Detalhes desse desdobramento podem variar de empresa para empresa, mas a essência segue a mesma. Da convergência das ideias com maior potencial de entregar agilidade ao P&D em grandes empresas, posterior testes e validação, essa essência é composta pelos 6 elementos descritos abaixo:

1. Alinhamento do P&D com a estratégia 

Parece óbvio, mas na prática existem grandes dificuldades para alinhar o planejamento de atividades de P&D com os resultados esperados pelos Conselhos de Administração principalmente pela imprevisibilidade dos resultados das atividades de P&D e pela multiplicidade de fontes possíveis para projetos de P&D (e.g. demandas da produção solicitando melhores processos, da qualidade solicitando maior estabilidade para os produtos atuais, do comercial solicitando novos produtos para atender novas demandas de clientes entre outras possibilidades). 

Na weme acreditamos na tese de que um crescimento sustentável depende do gerenciamento e investimento concomitante nos 3 horizontes de atuação[2]: iniciativas incrementais ligadas ao core business (horizonte 1), iniciativas adjacentes ao core para crescimento no médio prazo (horizonte 2), e iniciativas crescimento disruptivas no longo prazo (horizonte 3) - levando em conta as observações de encurtamento do prazo para cada horizonte a cada ano que passa[3]. Para esse alinhamento, precisamos de duas práticas fundamentais: clareza e alinhamento constante do direcionamento estratégico entre lideranças e times e uma ferramenta robusta de gerenciamento de projetos que dê visibilidade do status e dos avanços das iniciativas priorizadas para todos, possibilitando ao P&D retornar à organização os resultados do período avaliado

2. Equilibrar as forças da tecnologia e do mercado que empurram o P&D

Muito embora um motor de P&D empurrado somente pela tecnologia não seja suficiente e assertivo em empresas centradas no cliente, eliminar esse driver em indústrias de hard science não é o que agrega ao negócio - afinal, a tecnologia desempenha um papel importante na sua diferenciação competitiva. Para diminuir esse gap, é possível equilibrar as forças da tecnologia e do mercado para abastecer o motor de P&D. 

Ao iniciar a jornada a partir da exploração de oportunidades em mercados estratégicos e compreensão profunda de clientes atuais e potenciais, as necessidades identificadas e as hipóteses delas provenientes atuam como direcionadores da tecnologia. Desse modo, primeiro nós entendemos o mercado e o cliente para depois identificar tecnologias e desenvolver soluções para suas necessidades. Já dizia Seth Godin: "Don't find customers for your products, find products for your customers".

3. Laboratórios de experimentação e validação de hipóteses com o usuário

O conceito de experimento científico é facilmente vinculado à dinâmica de um time de P&D. No entanto, dada a característica sigilosa e criteriosa desses times, os experimentos conduzidos geralmente são aqueles mais técnicos mesmo, dentro de laboratórios e com o objetivo de testar a viabilidade técnica de produtos. No entanto, uma jornada de P&D se beneficia também da aplicação da mesma lógica experimental em um passo anterior: no momento de prototipar e testar o conceito de um produto direto com o usuário para validar o problem-solution fit (validação inicial de que a minha ideia de solução tem de fato o potencial de resolver uma dor ou necessidade relevante do usuário).

Essa lógica de experimentação e teste de hipóteses com o usuário é bem menos presente no desenvolvimento de novos produtos do que se imagina. De forma geral, boa parte da jornada de projetos de P&D é feita internamente sem o contato com clientes e essa movimentação de longo prazo mapeada em um grande trilho de trem com pouca margem para adaptação entrega rigidez e futura ineficiência à equipe. Quando isso acontece, só se descobre que uma solução em desenvolvimento não atende às necessidades reais do cliente em estágios mais avançados do desenvolvimento - quando o tombo de um erro é muito maior. 

Diante desse contexto, a implementação de um laboratório de teste e validação de hipóteses com o usuário atua como um mecanismo de redução de risco e de tempo de desenvolvimento de novos produtos. Ao antecipar o contato da minha ideia de solução com a pessoa que tem o problema que ela se propõe a resolver em ciclos rápidos de teste, aprendizados e melhorias, conseguimos trazer a voz do usuário para o processo de desenvolvimento e também antecipar potenciais erros de projeto. O erro rápido e barato logo nos estágios iniciais de projetos de novos produtos atua como aprendizado que adapta a rota do desenvolvimento na direção da expectativa do usuário e, com isso, reduz significativamente o risco de problemas no lançamento.

Essa lógica iterativa é inerente à mentalidade ágil. De acordo com outro estudo da McKinsey, laboratórios de testes e validação podem reduzir em até 50% o tempo de lançamento de um produto ou serviço. Sabemos que nem sempre é possível empregar essa dinâmica cíclica e ágil em 100% da jornada de projetos de P&D, mas há momentos em que esse modelo não é só possível como necessário para aumentar a assertividade e agilidade no desenvolvimento de novos produtos. Nesses momentos, é preciso entregar às equipes a capacidade de mudarem de rota rapidamente e de forma autônoma para chegarem em seus objetivos (e revisarem os mesmos quando necessário). 

De forma complementar, podemos também adaptar a jornada de longo prazo de projetos de P&D para ciclos menores de planejamento, revisão e entregas faseadas de curto prazo. Dessa forma, esse tipo de rotina permite comunicações mais constantes sobre os avanços, aprendizados e barreiras dos projetos entre o time e seus sponsors, proporcionando mais ritmo, consistência e adaptabilidade ao desenvolvimento. 

4. Momentos de “go no-go” e critérios de aprovação e de saída de projetos 

O processo de priorização e aprovação de projetos de P&D pode facilmente se tornar algo mais complexo do que precisa ser. Por outro lado, critérios frágeis podem gerar aprovação em massa que terão como consequências diretas o desperdício de recursos e o desalinhamento do time com a estratégia proposta. 

Neste caso, recomenda-se o estabelecimento de alguns momentos de “go no-go” em etapas relevantes de validação durante a jornada de desenvolvimento conduzidos por uma squad (time pequeno, multidisciplinar, com missão clara e responsabilidades de ponta a ponta no processo) focada em 3 análises: 

  • Alinhamento estratégico com o negócio: análise de como os projetos entrantes, se forem aprovados, direcionam ou não o time rumo à estratégia proposta e também se há capacidade técnica e de recursos para entrega.
  • Desejabilidade: Análise especialmente importante para validar em diferentes estágios do desenvolvimento de um produto se há demanda e aderência do conceito da solução sob a ótica dos seus futuros clientes.
  • Viabilidade técnica: aqui, consideramos de forma pragmática a tese técnica (i.e. desafios de implementação, recursos necessários) e a tese financeira (i.e. redução de custo ou aumento de receita em um determinado espaço de tempo). 

Os critérios de aprovação ou reprovação de projetos em cada uma das análises acima devem ser muito bem alinhados e comunicados para não haver atritos no processo. Na velocidade de mudanças que vivemos hoje, a análise de reprovação de projetos é tão importante quanto a de aprovação para ter uma equipe direcionada em entregas de valor real.

5. Mentalidade de Colaboração

Cada vez mais consolidamos a tese de que a inovação é mais fértil em ambientes colaborativos, com trocas e conexões entre pessoas com diferentes perspectivas e de diferentes áreas de atuação - de dentro e de fora da empresa. Essa colaboração para inovação no P&D oferece um número substancial de benefícios tais como: possibilidade de trocas de conhecimento, combinação de habilidades complementares, criação de escala para pesquisas de maior porte, assim como a distribuição de custos e riscos[6]. 


Funil de desenvolvimento de novas soluções em conexão e colaboração com o ecossistema

De forma pragmática, conseguimos planejar ações de colaboração externa com vários agentes do ecossistema de pesquisa e inovação e ver nessa colaboração o impulso necessário para acelerar a inovação. Porém, antes de olhar para a conexão com o ambiente externo é necessário priorizar a integração e colaboração entre times internos - fundamental para abrir um caminho fluido em que todos contribuam para a Pesquisa e Desenvolvimento como peça fundamental da construção do futuro da empresa.

Estrutura organizacional

Finalmente, precisamos de uma base para rodar todos os pontos acima - e essa base é uma estrutura organizacional planejada de acordo com as necessidades apontadas. Para nós da weme, essa base consiste em três elementos principais: 

1) O time de P&D não deve ser considerado um fornecedor de serviços interno: ele faz parte do negócio.

2) A responsabilidade da comprovação técnica e financeira de um projeto deve ser compartilhada com os interessados internos por aquele resultado. 

3) O papel da liderança de P&D é o de viabilizar e garantir os 6 elementos-base para um P&D mais ágil, integrado, colaborativo e centrado no usuário.

No final, essa transformação não é sobre transformar times de P&D em startups enxutas, mas sim aplicar aspectos desse modelo contemporâneo de organização que fazem sentido para a sua realidade e para resolver dores cada vez mais latentes de operação.

Na weme, acreditamos muito no potencial dos times de P&D como motor da máquina de inovação em grandes organizações. Para alavancar essa relevância, facilitamos a transição de modelo de atuação no desenvolvimento de novos produtos nessas empresas - do tradicional ao ágil. Como início de jornada, escrevemos esse artigo para trazer luz às possibilidades de caminhos e para que os profissionais envolvidos nessa jornada possam ver um caminho cada vez mais aberto para a criação de soluções relevantes para os negócios e que importam para as pessoas.


Referências bibliográficas

[1] MAIRESSE, J., & MOHNEN, P. (2004). The Importance of R&D for Innovation: A Reassessment Using French Survey Data. The Journal of Technology Transfer, 30(1–2), 183–197.

[2] MATHESON Connell, C. (2007). Pursuing three horizons of growth — three cases: Bombardier (Canada), Disney (US) and Hutchison Whampoa (China). Business Strategy Series, 8(1), 14–25.

[3] BLANK, S. (2019). McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies. Harvard Business Review.

[4] https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/will-innovation-finally-add-up-for-consumer-goods-companies - Acesso em 11 de fevereiro de 2021.

[5] Scott Anthony, Clark Gilbert e  Mark Johnson,  "Dual Transformation"

[6] BELDERBOS, R., GILSING, V., LOKSHIN, B., CARREE, M., & FERNANDEZ Sastre, J. (2018). The antecedents of new R&D collaborations with different partner types: On the dynamics of past R&D collaboration and innovative performance. Long Range Planning, 51(2), 285–302.

[6] COZER, C. (2020) Como medir a inovação na sua empresa. Portal Whow! 3/09/2020. Disponível em: https://www.whow.com.br/inovacao/como-medir-a-inovacao-na-sua-empresa/. Acesso em: 29 de Janeiro de 2021.

[7] Prof Henry Chesbrough UC Berkeley, Open Innovation: Renewing Growth from Industrial R&D


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