Customer Heads-Up: o que é e como usar para manter a relevância da proposta de valor da sua empresa.

Uma das minhas maiores referências de empresa centrada no cliente é o Airbnb. Quem olha para a empresa hoje e como ela revolucionou o mercado de turismo, nem sempre imagina a jornada de adaptação constante e centrada no cliente que a trouxe até aqui de 2008 para cá.

Conheci um pouco mais da jornada do Airbnb através do seu co-fundador Brian Chesky em entrevista no incrível podcast Masters of Scale. Nesse episódio, Brian conta que, logo no início do Airbnb (que na época se chamava AirBed&Breakfast - como na foto abaixo), ele e seu sócio já se deslumbraram com o potencial do mercado de turismo (avaliado em mais de 7 trilhões de dólares) e começaram a pensar grande ainda nos primeiros passos.

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Esse pensamento, por sua vez, os levou a buscar investimentos para acelerar seu crescimento. Nessa jornada, eles conheceram o Paul Graham, fundador da Y Combinator - famosa aceleradora de startups especializada em seed funding. Segundo Brian, a conversa com Paul transformou a essência da evolução do Airbnb até hoje:

[Paul] Onde estão seus clientes? 

[Brian] Temos algumas dezenas de clientes em Nova York

[Paul] Então o que vocês estão fazendo aqui? Vocês têm que ir até os seus clientes um por um, e aprender com eles os caminhos para crescer seu negocio. 

[Brian] Mas isso não é escalável no longo prazo

[Paul] Esse é mais um motivo pelo qual vocês devem ir. Esse é o melhor momento de aprender com seus clientes. Aprender parapra depois escalar. 

E foi exatamente isso que eles fizeram. Com a desculpa de ir tirar fotos profissionais dos imóveis anunciados, eles conheceram seus proprietários e, por meio de entrevistas de empatia, foram absorvendo cada detalhe da jornada de locação, mapeando dores, necessidades e motivadores sob a ótica dos usuários. Cada visita gerava um novo insight, cada insight gerava ideias para serem testadas e validadas na prática e melhorias na conexão entre as necessidades dos seus clientes e as soluções que o Airbnb tinha a oferecer. Essa jornada não só trouxe a empresa ao que é hoje, mas ensinou  que a relevância constante de uma empresa no mercado só é construída a partir da compreensão profunda e contínua dos seus clientes. 

Segundo Brian, sua maior lição aprendida é que não é possível e não faz sentido já querer lançar uma solução perfeita e escalável para milhões de usuários de uma só vez. Para ele, "precisamos desenhar a melhor experiência para pelo menos 1 cliente e partir daí" - e essa é uma lógica contínua que eles usam até hoje tanto para aprimorar suas soluções atuais como para lançamento de novos produtos e serviços.

Para comprovar que essa essência se manteve até hoje, basta ver a adaptação da empresa durante a pandemia de Covid-19. Mesmo estando no ápice do seu protagonismo e crescimento, a pandemia atingiu em cheio o Airbnb assim como atingiu outros players no mercado de turismo (um dos mais prejudicados durante a pandemia). As necessidades do cliente mudaram, o contexto mudou. Há novas exigências. Desse modo, assim como da primeira vez, a empresa precisou entender o momento sob a perspectiva dos seus clientes, mapear novas tarefas, dores e ganhos e, com isso, adaptar sua proposta de valor para esse novo contexto. 

O resultado disso é visível logo na homepage. Existe uma predominância de localizações mais isoladas e afastadas, própria para quem quer fugir do stress da quarentena e manter a segurança; logo na testeira há uma faixa para quem quiser avaliar os protocolos de segurança adotados pela empresa; há uma chamada para quem quiser morar por um tempo em outro lugar mais tranquilo e continuar trabalhando no home office e eles até lançaram um novo produto focado em experiências on-line para quem ainda não se sente confortável para viajar.

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Essa jornada de adaptação centrada no cliente conduzida pelo Airbnb demonstra um caminho que é cada vez mais fundamental para garantir a relevância de qualquer negócio no contexto digital. Garantir o match entre a solução de uma empresa e a necessidade de mercado não é mais um projeto pontual e nem depende apenas do produto em si. Uma proposta de valor consistente contempla vários pontos de interação na experiência do cliente e precisa evoluir de acordo com as mudanças do cliente. 

Neste artigo, vamos compartilhar nossos aprendizados não só na construção de propostas de valor centradas no cliente, como também o nosso método para garantir a sua atualização e revisão periódica: o Customer Heads-up. Vamos juntos?
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Começando pelo começo: o que é e como construir uma boa proposta de valor

Como dito acima, a proposta de valor nada mais é do que o match entre uma necessidade de um determinado grupo de clientes e a solução que uma empresa oferece para a mesma. Um ótimo caminho para refletir e visualizar essa conexão é através do Value Proposition Canvas, framework criado pela Strategyzer. De um lado, representando o cliente, temos as tarefas que ele precisa realizar, as dores por ele enfrentadas no processo e os ganhos que ele deseja atingir ou que deixam suas tarefas mais fáceis de serem realizadas. Do outro, representando a solução da empresa, temos os aliviadores de dores, os geradores de ganho e os produtos que devem se conectar com as tarefas, dores e ganhos do cliente. 

O começo do começo: conheça seu cliente de verdade. 

Mais do que preencher o framework em si, essa construção começa a partir do conhecimento profundo do cliente. Por mais que esse processo possa parecer desnecessário e suprido apenas com conhecimento interno, ele é vital para sobrevivência e crescimento da empresa no longo prazo. É logo nesse primeiro (e essencial) passo que começa a dor: a compreensão profunda dos seus clientes é uma tarefa mais difícil e desconfortável do que parece quando feita da maneira correta. Investir em pesquisa de mercado, por exemplo, é algo comum principalmente em grandes organizações. No entanto, muito embora pesquisas mais tradicionais continuem muito relevantes para o negócio, cada vez mais elas não têm sido suficientes para trazer o olhar e a prática customer centric nas organizações. Entre seus principais modos de falha, explicados em detalhe em um outro artigo da weme, estão:

• Usar a pesquisa de mercado como escudo para não interagir com o cliente;
• Só acreditar e usar os dados da pesquisa quando convém;
• Encomendar uma pesquisa sem ter um objetivo claro de descoberta;
• Deixar a pesquisa morrer no ppt;
• Basear o direcionamento do negócio nas médias das pesquisas.
  

De forma complementar, a abordagem do design tem ganhado cada vez mais relevância e protagonismo para suprir esses gaps em organizações que protagonizam a inovação. Muito além da criação de objetos elegantes e coisas bonitas, o design é uma abordagem que busca, sim, criar soluções - produtos, processos, serviços, negócios, sistemas, organizações -, mas que são projetadas a partir da compreensão profunda de um problema ou desafio sob a ótica das pessoas nele envolvidas. A essência do design está justamente nesse primeiro passo (que não deixa de ser um tipo de pesquisa) de entendimento profundo das dores, necessidades e motivadores das pessoas. Esse entendimento, por sua vez, deve nortear a criação - e a atualização - da proposta de valor de uma empresa.

Outro ponto relevante é que o design vai muito além da identificação das dores e necessidades do cliente. Uma vez feita a compreensão profunda do cliente, o design segue a jornada até levantar hipóteses de solução e projetar caminhos de melhoria e entrega de valor. A essência iterativa do design, que preza por antecipar o contato da ideia de solução com o cliente através de testes de protótipos, faz com que o cliente faça parte da construção da solução, uma vez que seus feedbacks constantes adaptam e direcionam o desenvolvimento sob a ótica do cliente, de fora pra dentro. Além de trazer adaptabilidade e assertividade para o processo de desenvolvimento e atualização de uma solução, essa abordagem também impacta na redução de risco no processo, uma vez que antecipam potenciais problemas da solução sob o ponto de vista do cliente logo no início do desenvolvimento - e, com isso, é possível já corrigir a rota bem antes do lançamento.

Por meio da abordagem do design, podemos descobrir a perspectiva do cliente em três dimensões relevantes na proposta de valor:

1. Tarefas (Jobs-to-be-done): Quais são as ações e tarefas que o cliente precisa realizar? É importante, aqui, pensar além das tarefas funcionais (ligadas a problemas ou objetivos específicos tanto no trabalho como na vida pessoal), mas também em tarefas sociais (como seu cliente se relaciona e se conecta com outras pessoas na realização de uma tarefa) e tarefas emocionais (relacionadas aos sentimentos desejados a partir de uma tarefa). Usando o exemplo do Airbnb no contexto atual, uma tarefa funcional seria encontrar uma hospedagem em um local mais afastado, uma tarefa social seria encontrar uma experiência de lazer para a família em tempos de quarentena e uma tarefa emocional seria sentir-se seguro fora de casa.
   

2. Dores: O que está atrapalhando ou impedindo o seu cliente de realizar a tarefa? Esse é o momento de identificar problemas relacionados às tarefas que ele precisa executar. Existem duas principais fontes de dor: primeiramente temos os obstáculos (tudo o que impede ou dificulta a realização das tarefas) e em seguida temos os riscos (potenciais consequências negativas que o seu cliente não está disposto a sofrer para realizar a tarefa). Voltando ao exemplo do Airbnb, um obstáculo pode ser a distância da localização (algo que inviabilize a viagem de carro) e um risco pode ser relacionado ao medo de contrair covid-19 em hospedagens que possuem maior circulação de pessoas.
   

3. Ganhos: O que faria seu cliente mais feliz e a tarefa mais fácil de ser realizada? Os ganhos do cliente são os resultados ou benefícios relacionados à tarefa. São quatro os tipos de ganhos: ganhos exigidos (é o mínimo esperado, sem os quais a proposta de valor não funciona), ganhos esperados (não são cruciais, mas existe alguma expectativa quanto a eles), ganhos desejados (vão além da expectativas iniciais e deixam o cliente mais feliz) e, por fim, ganhos inesperados (que vão muito além do esperado e geram o wow moment que supera expectativas). As propostas de valor mais encantadoras são aquelas que conseguem gerar além dos dois primeiros tipos de ganho. Mais uma vez com o exemplo do Airbnb: um ganho exigido é a hospedagem atender a todos os protocolos sanitários para prevenção do Covid, um ganho esperado é a hospedagem ser condizente com o anunciado, um ganho desejado é ser recebido com um bom kit de boas-vindas e um ganho inesperado seria um upgrade para uma hospedagem ainda melhor.

A partir do conhecimento sobre o cliente, qual valor sua empresa pode gerar?

Com a visão das tarefas, dores e ganhos do cliente em mãos, é a hora de entender como a sua empresa pode se conectar para endereçar esses pontos em uma boa proposta de valor. Esse valor, por sua vez, não se restringe apenas aos seus produtos ou serviços que correspondem às tarefas do cliente, mas também precisa contemplar elementos que são aliviadores das dores e geradores dos ganhos mapeados dos clientes. 

Comece listando possíveis requisitos e atributos (físicos, intangíveis, digitais e financeiros) dessa solução que vai ajudar o cliente a executar as suas tarefas. Parte dessas características está relacionada ao alívio das dores e a outra à geração dos ganhos mapeados. A união de todos esses aspectos e propriedades, por sua vez, se desdobra nos produtos e serviços que a sua empresa oferece e o conjunto da obra contempla a solução completa que gera valor para o cliente.

Customer Heads-Up: a Proposta de Valor em beta constante.

Muito mais uma regra do que uma exceção, a construção de uma proposta de valor segue sendo tratada como um trabalho pontual e perene - quando, na verdade, deveria ser tratado como algo em constante evolução.

Mas a proposta de valor de uma empresa não é simplesmente construída a partir de uma análise feita uma vez e que permanece válida ad eternum - ainda mais no atual contexto. Se o problema do meu cliente mudou e minha solução não atende mais às suas necessidades (algo que acontece com uma frequência cada vez maior), talvez seja necessário questionar e repensar minha proposta de valor (com a mesma frequência). Nessa linha, nesse contexto onde as necessidades do cliente mudam cada vez mais rápido, organizações centradas no cliente são aquelas que acompanham as mudanças de forma contínua e estão dispostas a fazer com que sua proposta de valor continue relevante e adaptável a elas. 

Essa é uma obviedade que dói muito em empresas mais engessadas e que são apegadas ao seu atual modelo de negócio por três motivos:

1. Perceber e admitir que sua solução não atende mais a uma necessidade significa questionar algo que deu certo por muito tempo.
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2. Para identificar essas mudanças, é preciso haver mecanismos de escuta, checagem e compreensão constantes junto ao cliente e que indiquem alterações a serem trabalhadas - e ouvir o cliente constantemente e de forma empática dá trabalho.
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3. Ao identificar mudanças que podem questionar o atual modelo de negócio, as transformações internas podem envolver produto, processo, estrutura de times, pessoas - e mudar estruturas mais engessadas dá trabalho também.
   

É aqui que o design entra mais uma vez em cena. A aplicação da abordagem do design de forma contínua é fundamental para a atualização constante da proposta de valor de uma empresa. Nesse processo, o Value Proposition Canvas é mais que um frame bonito a ser preenchido e enquadrado uma única vez e pode ser uma ferramenta poderosa para convergir as descobertas geradas em ciclos de design para desdobrar a revisão e atualização da proposta de valor. De um lado, começamos entendendo se as tarefas do cliente, as dores nesse processo e os ganhos desejados continuam os mesmos ou se sofreram alguma alteração. Do outro lado, há os aliviadores e geradores de ganho do meu produto atual. Quando revisamos esse match de fora pra dentro, podemos descobrir que o fit que existia antes não existe mais: meu cliente pode ter novas dores que meu produto não resolve, novos ganhos esperados que meu produto não gera. 

Aqui na weme, damos a essa revisão o nome de Customer Heads-Up. Nesse ritual, com periodicidade trimestral, seguimos os seguintes passos:

1. Análise de dados dos clientes: temos aqui três principais fontes de input sobre o cliente. A primeira delas, que serve como termômetro contínuo, é o conjunto de dados quantitativos e qualitativos de pesquisas como NPS e CSAT dos nossos projetos. A segunda fonte é proveniente da coleta periódica de insights gerados por times de vendas e outros que possuem interface direta com os clientes (como customer service, customer success e times de entrega de serviços). A terceira fonte é de entrevistas de empatia periódicas com clientes para identificar mudanças nas tarefas, dores e necessidades de ganho. 
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2. Atualização de tarefas, dores e ganhos: Uma vez feita a análise e convergência dos dados dos clientes, é momento de levantar padrões que indiquem novas tarefas, novas dores e novos ganhos que antes não estavam mapeados na proposta de valor.
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3. Análise de desconexões: Em seguida, cruzamos esses novos inputs com os produtos e serviços da empresa, seus aliviadores de dor e geradores de ganho, e procuramos por desconexões. Caso não haja nada grave e latente, seguimos com o modelo atual. Caso haja alguma desconexão relevante, é preciso avaliar mudanças na proposta de valor. 
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4. Atualização da proposta de valor: Caso haja desconexões relevantes, há dois caminhos de desdobramento: se for uma melhoria incremental, o próprio time envolvido com o ponto de desconexão pode endereçá-la; se for uma melhoria adjacente ou disruptiva (como uma oportunidade de novo produto ou novo modelo de negócios), é aberto um projeto com o time de novos produtos para explorar a oportunidade.

Na weme, esse é um ritual que conduzimos não só com nossos clientes, mas também para a atualização da nossa própria proposta de valor. Para isso, construímos um framework muito útil que contempla não só o Value Proposition Canvas, mas também uma lógica visual para conduzir o Customer Heads-up.

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Por que manter a proposta de valor em beta constante é vital para os negócios do futuro?

Desconexões na proposta de valor são causa raiz da queda de vendas de muitos produtos e são muitas vezes subestimadas ou mascaradas no legado e performance prévia do produto. No entanto, explorar e atuar sobre essa desconexão sob o ponto de vista do cliente e da proposta de valor pode dar insights para melhorar e ajustar o produto existente, assim como também para novos produtos, serviços e processos que apoiem um novo fit de proposta de valor para o usuário. 

O ponto aqui não é exatamente o caminho de solução que surgirá proveniente dessa análise, mas principalmente partir do constante entendimento problema do meu cliente - principalmente dos meus clientes atuais que compram meus produtos existentes - sem medo de revisar aquilo que funciona há muito tempo. No atual contexto de mudanças cada vez mais rápidas e difíceis de se prever, esse processo contínuo é ainda mais crucial para a criação dos negócios do futuro. 

Aqui na weme, acreditamos que a chave para a inovação no contexto digital está na compreensão do impacto da tecnologia e das mudanças no contexto e comportamento das pessoas para criar soluções centradas nos clientes. Aplicamos essa lógica em mais de 800 projetos de inovação com mais de 200 grandes empresas. Em cada uma dessas jornadas, unimos as competências do design e do desenvolvimento ágil para projetar e implementar soluções relevantes para os negócios e para as pessoas. E queremos gerar ainda mais impacto com a inovação através do design.

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Converse com um especialista da weme e saiba como podemos te ajudar a atualizar a proposta de valor da sua empresa!

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