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Customer CentricitySaiba neste artigo como construir propostas de valor centradas em cliente e atualizá-las periodicamente através do nosso método Customer Heads-up.
Uma das minhas maiores referências de empresa customer centric é o Airbnb. Quem olha para a empresa hoje e como ela revolucionou o mercado de turismo, nem sempre imagina a jornada de adaptação constante e centrada em clientes que a trouxe até aqui de 2008 para cá.
Conheci um pouco mais da jornada do Airbnb através do seu co-fundador Brian Chesky em entrevista no incrível podcast Masters of Scale. Nesse episódio, Brian conta que, logo no início do Airbnb (que na época se chamava AirBed&Breakfast - como na foto abaixo), ele e seu sócio já se deslumbraram com o potencial do mercado de turismo (avaliado em mais de 7 trilhões de dólares) e começaram a pensar grande ainda nos primeiros passos.
Esse pensamento, por sua vez, os levou a buscar investimentos para acelerar seu crescimento. Nessa jornada, eles conheceram o Paul Graham, fundador da Y Combinator - famosa aceleradora de startups especializada em seed funding - pode ser traduzido como “capital semente”, é um modelo de financiamento dirigido a projetos em estágio zero ou inicial, sem nenhuma consolidação no mercado. Segundo Brian, a conversa com Paul transformou a essência da evolução do Airbnb até hoje:
[Paul] Onde está sua clientela?
[Brian] Temos algumas dezenas de clientes em Nova York…
[Paul] Então o que vocês estão fazendo aqui? Vocês têm que ir até essas pessoas, uma por uma, e aprender com elas os caminhos para crescer seu negócio.
[Brian] Mas isso não é escalável no longo prazo!
[Paul] Esse é mais um motivo pelo qual vocês devem ir. Esse é o melhor momento de aprender com tais clientes. Aprender para depois escalar.
E foi exatamente isso que eles fizeram. Com a desculpa de ir tirar fotos profissionais dos imóveis anunciados, eles conheceram as pessoas proprietárias por meio de entrevistas de empatia, foram absorvendo cada detalhe da jornada de locação, mapeando dores, necessidades e motivadores sob a ótica das pessoas usuárias. Cada visita gerava um novo insight, cada insight gerava novas ideias para serem testadas e validadas na prática, além de melhorias na conexão entre as necessidades dessa clientela e as soluções que o Airbnb tinha a oferecer. Essa jornada não só trouxe a empresa ao que é hoje, mas ensinou que a relevância constante de uma empresa no mercado só é construída a partir da compreensão profunda e contínua de clientes.
Segundo Brian, sua maior lição aprendida é que não é possível e não faz sentido já querer lançar uma solução perfeita e escalável para milhões de pessoas de uma só vez. Para ele, "precisamos desenhar a melhor experiência para pelo menos uma pessoa cliente" - e essa é uma lógica contínua que eles usam até hoje tanto para aprimorar suas soluções atuais como para lançamento de novos produtos e serviços.
Para comprovar que essa essência se manteve até hoje, basta ver a adaptação da empresa durante a pandemia de Covid-19. Mesmo estando no ápice do seu protagonismo e crescimento, a pandemia atingiu em cheio o Airbnb assim como atingiu outros players no mercado de turismo (um dos mais prejudicados durante a pandemia). As necessidades das pessoas mudaram, o contexto mudou. Há novas exigências. Desse modo, assim como da primeira vez, a empresa precisou entender o momento sob a perspectiva das pessoas, mapear novas tarefas, dores e ganhos e, com isso, adaptar sua proposta de valor para esse novo contexto.
O resultado disso foi visível logo na homepage. Houve uma predominância de localizações mais isoladas e afastadas, própria para quem quis fugir do stress da quarentena e manter a segurança; logo na testeira havia uma faixa para quem quiser avaliar os protocolos de segurança adotados pela empresa. Havia também uma chamada para quem quiser morar por um tempo em outro lugar mais tranquilo e continuar trabalhando no home office e a empresa lançou até um novo produto focado em experiências online para quem ainda não se sentia confortável para viajar.
Essa jornada de adaptação centrada em cliente conduzida pelo Airbnb demonstra um caminho que é cada vez mais fundamental para garantir a relevância de qualquer negócio no contexto digital. Garantir o match entre a solução de uma empresa e a necessidade de mercado não é mais um projeto pontual e nem depende apenas do produto em si. Uma proposta de valor consistente contempla vários pontos de interação na experiência das pessoas e precisa evoluir de acordo com as mudanças das mesmas.
Neste artigo, vamos compartilhar nossos aprendizados não só na construção de propostas de valor centradas em cliente, como também o nosso método autoral para garantir a sua atualização e revisão periódica: o Customer Heads-up.
Vamos nessa?
Como dito acima, a proposta de valor nada mais é do que o match entre uma necessidade de um determinado grupo de clientes e a solução que uma empresa oferece para a mesma. Um ótimo caminho para refletir e visualizar essa conexão é através do Value Proposition Canvas, framework criado pela Strategyzer. De um lado, representando clientes, temos as tarefas que essas pessoas precisam realizar, as dores enfrentadas por elas no processo e os ganhos que elas desejam atingir ou que deixam suas tarefas mais fáceis de serem realizadas. Do outro, representando a solução da empresa, temos os aliviadores de dores, os geradores de ganho e os produtos que devem se conectar com as tarefas, dores e ganhos dessas pessoas.
Mais do que preencher o framework em si, essa construção começa a partir do conhecimento profundo de clientes. Por mais que esse processo possa parecer desnecessário e suprido apenas com conhecimento interno, ele é vital para sobrevivência e crescimento da empresa no longo prazo. É logo nesse primeiro (e essencial) passo que começa a dor: a compreensão profunda de clientes é uma tarefa mais difícil e desconfortável do que parece quando feita da maneira correta. Investir em pesquisa de mercado, por exemplo, é algo comum principalmente em grandes organizações. No entanto, muito embora pesquisas mais tradicionais continuem muito relevantes para o negócio, cada vez mais elas não têm sido suficientes para trazer o olhar e a prática customer centric nas organizações. Entre seus principais modos de falha, estão:
De forma complementar, a abordagem do design tem ganhado cada vez mais relevância e protagonismo para suprir esses gaps em organizações que protagonizam a inovação. Muito além da criação de objetos elegantes e coisas bonitas, o design é uma abordagem que busca, sim, criar soluções - produtos, processos, serviços, negócios, sistemas, organizações -, mas que são projetadas a partir da compreensão profunda de um problema ou desafio sob a ótica das pessoas nele envolvidas. A essência do design está justamente nesse primeiro passo (que não deixa de ser um tipo de pesquisa) de entendimento profundo das dores, necessidades e motivadores das pessoas. Esse entendimento, por sua vez, deve nortear a criação - e a atualização - da proposta de valor de uma empresa.
Outro ponto relevante é que o design vai muito além da identificação das dores e necessidades da clientela. Uma vez feita a compreensão profunda de tal cliente, o design segue a jornada até levantar hipóteses de solução e projetar caminhos de melhoria e entrega de valor. A essência iterativa do design, que preza por antecipar o contato da ideia de solução com clientes através de testes de protótipos, faz com que essas pessoas façam parte da construção da solução, uma vez que seus feedbacks constantes adaptam e direcionam o desenvolvimento sob a ótica de cliente, de fora pra dentro.
Além de trazer adaptabilidade e assertividade para o processo de desenvolvimento e atualização de uma solução, essa abordagem também impacta na redução de risco no processo, uma vez que antecipam potenciais problemas da solução sob o ponto de vista de cliente logo no início do desenvolvimento - e, com isso, é possível já corrigir a rota bem antes do lançamento.
Por meio da abordagem do design, podemos descobrir a perspectiva de cliente em três dimensões relevantes na proposta de valor:
Com a visão das tarefas, dores e ganhos de clientes em mãos, é a hora de entender como a sua empresa pode se conectar para endereçar esses pontos em uma boa proposta de valor. Esse valor, por sua vez, não se restringe apenas aos seus produtos ou serviços que correspondem às tarefas dessa pessoa cliente, mas também precisa contemplar elementos que são aliviadores das dores e geradores dos ganhos mapeados nessas mesmas pessoas.
Comece listando possíveis requisitos e atributos (físicos, intangíveis, digitais e financeiros) dessa solução que vai ajudar tal cliente a executar as suas tarefas. Parte dessas características está relacionada ao alívio das dores e a outra à geração dos ganhos mapeados. A união de todos esses aspectos e propriedades, por sua vez, se desdobra nos produtos e serviços que a sua empresa oferece e o conjunto da obra contempla a solução completa que gera valor para tal cliente.
Muito mais uma regra do que uma exceção, a construção de uma proposta de valor segue sendo tratada como um trabalho pontual e perene - quando, na verdade, deveria ser tratado como algo em constante evolução.
Mas a proposta de valor de uma empresa não é simplesmente construída a partir de uma análise feita uma vez e que permanece válida ad eternum - ainda mais no atual contexto. Se o problema da minha clientela mudou e minha solução não atende mais às suas necessidades (algo que acontece com uma frequência cada vez maior), talvez seja necessário questionar e repensar minha proposta de valor (com a mesma frequência).
Nessa linha, nesse contexto onde as necessidades de cliente mudam cada vez mais rápido, organizações centradas em cliente são aquelas que acompanham as mudanças de forma contínua e estão dispostas a fazer com que sua proposta de valor continue relevante e adaptável a elas.
Essa é uma obviedade que dói muito em empresas mais engessadas e que são apegadas ao seu atual modelo de negócio por três motivos:
É aqui que o design entra mais uma vez em cena. A aplicação da abordagem do design de forma contínua é fundamental para a atualização constante da proposta de valor de uma empresa.
Nesse processo, o Value Proposition Canvas é mais que um frame bonito a ser preenchido e enquadrado uma única vez e pode ser uma ferramenta poderosa para convergir as descobertas geradas em ciclos de design para desdobrar a revisão e atualização da proposta de valor. De um lado, começamos entendendo se as tarefas de tal cliente, se as dores nesse processo e se os ganhos desejados continuam os mesmos ou se sofreram alguma alteração. Do outro lado, há os aliviadores e geradores de ganho do meu produto atual. Quando revisamos este match de fora para dentro, podemos descobrir que o fit que existia antes não existe mais: tal cliente pode ter novas dores que meu produto não resolve, novos ganhos esperados que meu produto não gera.
Aqui na weme, damos a essa revisão o nome de Customer Heads-Up. Nesse ritual, com periodicidade trimestral, seguimos os seguintes passos:
Na weme, esse é um ritual que conduzimos não só com clientes, mas também para a atualização da nossa própria proposta de valor. Para isso, construímos um framework muito útil que contempla não só o Value Proposition Canvas, mas também uma lógica visual para conduzir o Customer Heads-up.
Desconexões na proposta de valor são causa raiz da queda de vendas de muitos produtos e são muitas vezes subestimadas ou mascaradas no legado e performance prévia do produto. No entanto, explorar e atuar sobre essa desconexão sob o ponto de vista de cliente e da proposta de valor pode dar insights para melhorar e ajustar o produto existente, assim como também para novos produtos, serviços e processos que apoiem um novo fit de proposta de valor para a pessoa usuária.
O ponto aqui não é exatamente o caminho de solução que surgirá proveniente dessa análise, mas principalmente a partir do constante entendimento problema da minha clientela - principalmente de clientes atuais que compram meus produtos existentes - sem medo de revisar aquilo que funciona há muito tempo.
No atual contexto de mudanças cada vez mais rápidas e difíceis de se prever, esse processo contínuo é ainda mais crucial para a criação dos negócios do futuro.
Aqui na weme, acreditamos que a chave para a inovação no contexto digital está na compreensão do impacto da tecnologia e das mudanças no contexto e comportamento das pessoas para criar soluções centradas em clientes. Aplicamos essa lógica em mais de 800 projetos de inovação com mais de 200 grandes empresas. Em cada uma dessas jornadas, unimos as competências do design e do desenvolvimento ágil para projetar e implementar soluções relevantes para os negócios e para as pessoas. E queremos gerar ainda mais impacto com a inovação através do design.
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Marisa Oliveira
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