Como você pode aumentar suas chances de estar entre as 9% de empresas vencedoras no pós crise.

Uma visão sobre a gestão do seu portfólio de produtos e serviços no curto prazo e focada no seu "novo" cliente.

Em tempos de desaceleração, a forma como você toma decisões sobre o seu portfólio de produtos ou serviços pode ser decisiva não apenas para sobreviver ao período da recessão, mas também para ser capaz de prosperar durante e depois.

Foi isso que o professor de Harvard Ranjay Gulati percebeu ao analisar a trajetória de 4.700 empresas 3 anos antes, os anos durante e 3 anos depois de cada período de recessão: a crise de 1980, a desaceleração dos anos 90 e a dos anos 2000. O estudo demonstrou que 17% das empresas, infelizmente, não sobreviveram.

Analisando as empresas que resistiram à crise, os pesquisadores da Harvard perceberam que houve dois grupos com comportamentos distintos. A grande maioria (74%) das empresas compôs um grupo de sobreviventes que adotou apenas medidas de cortes drásticos de custos e otimização de portfólio de produtos, entrando em um processo de quase “hibernação” - apesar de sobreviverem ao período, voltaram com uma grande ressaca para superar no pós-crise. Já o segundo grupo, uma minoria de aproximadamente 9% do total de empresas analisadas, não apenas atravessou a recessão como prosperou, melhorando seus indicadores financeiros e superando seus concorrentes em pelo menos 10% de incremento de vendas e rentabilidade. Onde está a diferença?

Um dos achados importantes sobre o comportamento dessas empresas vencedoras foi a mudança de um modelo mental inside out — de refletir sobre produtos e serviços no mercado ou tomar decisões de otimização de portfólio considerando a sua visão restrita do usuário, construída sob a ótica dos seus próprios produtos , ou até mesmo ignorando o cliente na equação— para um modelo mental outside-in — focando em compreender profundamente os seus usuários e acompanhando suas mudanças de prioridades de forma constante para entregar valor para os seus clientes ao invés de "empurrar" o seu portfólio para um problema anterior que pode ser mudado de foco.


É claro que, em momentos de crise como o que estamos passando, é importante analisar o portfólio de produtos e serviços e identificar oportunidades de otimização. Mas isso começa primeiro compreendendo o que mudou na vida dos seus usuários — aqueles para quem você pretende resolver um problema e gerar valor. Do contrário, você provavelmente terá um portfólio eficiente sob o ponto de vista de gestão, mas inútil para os seus clientes, que agora têm dores diferentes para sanar. 

Nessa direção, a weme trouxe pra mesa os princípios de design e mindset ágil para desenvolver um caminho de sintetizar rapidamente o cenário sob o ponto de vista do cliente e, a partir dessa compreensão, adaptar a proposta de valor que a organização pode entregar pra ele. Para isso, desenvolvemos um mecanismo próprio para design e gestão de portfólio de curto prazo nosso e dos clientes que apoiamos e gostaríamos de compartilhar com você.

Framework Gestão de portfolio.

Como primeiro passo, sobre formação de time para análise e periodicidade de revisão desse framework, sugerimos que você passe por ele em reunião com o seu time de liderança de operação, vendas/mkt e desenvolvimento, semanalmente ou no período que você julgar necessário de acordo com o ciclo de vida do seu negócio. Mas é importante lembrar que, em função da volatilidade atual, os ciclos estão muito encurtados, então é melhor se adiantar.

Com o time e a rotina formados, recomendamos 4 passos para passar por esse framework de forma simples e ágil:

  1. Faça uma lista dos seus principais agrupamentos de clientes ou usuários e o que você já sabia sobre eles até o momento (principais tarefas, dores, necessidades e motivadores, por exemplo). "Ah, mas e se eu não souber muito sobre eles?" — isso não é bom, mas tenha calma: comece pelo menos com algumas hipóteses em cima da sua experiência com o mercado (esse framework de proposta de valor pode te ajudar nisso).
  2. Para cada usuário priorizado, faça o exercício de identificar quais são as principais mudanças no contexto pelas quais eles passaram ou vão passar e que tenham impacto direto na sua operação ou no seu dia-a-dia.
  3. Identifique novas necessidades ou dores que possam surgir para esses usuários a partir dessas mudanças de contexto.
  4. Agora, com base nesse novo cenário, identifique:
  • Os produtos ou serviços que você já tem no portfólio ou que precisam de adaptações simples para continuar performando nesse novo contexto;
  • Os produtos que você acredita que podem funcionar bem para o seu usuário e você deve acelerar vendas;
  • Novos produtos que você gostaria de explorar e desenvolver para essas novas dores e necessidades;
  • Por fim, produtos que você vai descontinuar ou despriorizar por enquanto (até que o cenário mude).

Essa análise iniciar serve como base para você priorizar o nível de esforço dedicado a cada produto e serviço (atual ou novo) dentro dos times de operação, vendas e desenvolvimento de produtos. Nesse caso, sugerimos uma matriz 2x2 simples, utilizando as variáveis mais relevantes para você e para o seu negócio.

Para os produtos que ficaram na coluna entregar/melhorar, nós priorizamos a operação cruzando o quanto o produto ou serviço representa no nosso faturamento vs quanto ele é adaptável às novas necessidades ou dores do usuário. Aqueles que são muito representativos no faturamento e podem se encaixar bem no novo contexto são aqueles em que a operação mais deve se dedicar.

Já os produtos e serviços que foram escolhidos para acelerar nós priorizamos em vendas avaliando a rentabilidade do produto ou serviço vs o potencial de penetração de mercado. Colocamos a maior parte do time de marketing, vendas ou growth, focada naqueles que têm maior rentabilidade e o maior potencial de mercado. (aqui pode ser necessário levar alguns de volta para a operação para melhoria, mas isso depende diretamente dos testes iniciais de tração de demanda).

Por fim, sobre os produtos e serviços que nós qualificamos em explorar e desenvolver, priorizamos o desenvolvimento da seguinte forma: cruzando a executabilidade desse nova iniciativa do portfólio com o potencial de mercado dela. Levamos para o desenvolvimento prioritariamente aqueles com maior potencial de execução com as competências atuais e o maior potencial de mercado.

Bom, é isso aí. Você pode acessar esse framework aqui. Ele faz parte da primeira etapa da Action Design Sprint, método que desenvolvemos aqui na weme que adapta a abordagem de Design Thinking e outras metodologias ágeis para trazer respostas rápidas para diferentes negócios em momentos de crise. Em uma jornada de 3 dias, formamos um time ágil para explorar cenários incertos, levantar hipóteses de solução e validar novos caminhos com foco em ações, testes e resultados rápidos.