Como saber se meu time está produzindo remotamente?

Diante do novo contexto digital, compartilhamos práticas simples de aplicar para aumentar a adaptabilidade e produtividade de times remotos.

A relação tradicional entre líderes e liderados por algum motivo tem uma ligação muito forte com a comprovação de produtividade no trabalho. Enquanto o líder, por um lado, sente-se pressionado por garantir que o time está produzindo seu máximo, os liderados se sentem na obrigação de "mostrar serviço" pra comprovar seu trabalho.

No geral, essa sensação de controle é muito mais fácil no escritório. Eu me lembro de um chefe que todo dia fazia ronda na área às 8h pra ver quem chegava cedo no trabalho e às 17h30 para ver quem continuava firme e forte após o horário. Sabendo desse costume velado, o time fazia de tudo para estar com a cara enfiada no computador nesses horários. Ainda que no meio do dia as pausas do café estivessem lá e as conversas nos corredores tirassem um pouco do foco, o que importava era que, no horário da ronda, estava todo mundo mostrando trabalho.

Esse protocolo de "mostrar serviço" também existe no home-office. Mesmo entre as empresas que começaram a flexibilizar horários de trabalho ou dias de home-office, o controle, ainda que mais velado, continua lá: seja através de um protocolo de autorização para o home office ou pela obrigação de ficar conectado no Skype durante 100% da jornada pra mostrar que "está trabalhando". Por outro lado, já ví também líderes que reclamam do excesso de mensagens de funcionários em home office: pelo medo de parecer que não estão trabalhando, esses funcionários acabam alagando seus líderes com um monte de mensagens só para mostrar que estão ali firme na lida. 

No final, todos sabemos: mostrar que está trabalhando na sua mesa, estar on-line no chat ou mandar muitos e-mails não são exemplos, são comprovações de produtividade no trabalho. No entanto, em maior ou menor grau, ainda vemos alguns desses comportamentos presentes no nosso dia-a-dia.

Uma nova dinâmica de trabalho em meio a uma pandemia

Se a transição para o home-office e para o trabalho remoto (ou distribuído) ainda era uma realidade pontual para algumas empresas ou times, o atual cenário de distanciamento social forçado e repentino provocado pela Pandemia de Covid-19 no mundo fez com que esse processo fosse drasticamente acelerado. 

Do dia pra noite, a dinâmica de alinhamento e produtividade de times mudou. Para times que não estavam acostumados com o trabalho remoto, as dificuldades já se iniciaram na parte técnica: muitos tiveram até que comprar centenas de notebooks e treinar rapidamente seus times para usar as novas ferramentas on-line. 

Mas, mesmo para times já mais acostumados com o ambiente virtual, a mudança foi muito brusca. Além de envolver a conversão de uma rotina mista para uma rotina 100% remota, a transição também foi acompanhada por agravantes como o aumento de pressão por resultados devido à iminente crise econômica, a rotina de quarentena com crianças ou outros familiares em casa e o medo e insegurança inerentes à pandemia.

Esse imbróglio trouxe a muitos líderes um desafio ardido de manter o controle da operação, do seu time agora 100% remoto e dos resultados que precisam aparecer em pouco tempo. Essa pressão por controle e produtividade, por sua vez, pode dar mais errado do que certo se os líderes não adaptarem seu estilo de liderança ao novo contexto de mundo


Liderança líquida: deixando o controle para liderar por contexto e impacto

A situação que estamos vivendo agora no final acelerou uma transformação que já vem ocorrendo há alguns anos. Em um contexto de mundo com mudanças mais aceleradas, o tempo de resposta das organizações precisa ser mais rápido e a verdade é que excesso de controle e centralização só deixa a estrutura mais a mais ineficaz. Ao mesmo tempo, também existe ineficácia no desalinhamento e retrabalho gerados pelo excesso de liberdade e autonomia.

Mas existe um ponto de equilíbrio entre o controle o caos. As organizações contemporâneas que mais crescem nesse novo contexto de constante transformação reverberam o conceito de modernidade líquida. Como engenheira de formação, eu gosto muito dessa analogia (risos). Enquanto o excesso de controle remete ao estado sólido, centralizador e resistente a mudanças e o gasoso remete ao caos gerado por autonomia e liberdade sem um mínimo de alinhamento, a liquidez traz o meio termo da adaptação sem perder um mínimo de coesão. Se eu mudar o conteúdo de um recipiente (ou contexto) para o outro, o sólido pode não se encaixar, o gasoso pode se dissipar, mas o líquido vai se adaptar. 

O novo contexto de mundo pede por times e líderes mais líquidos. Seguindo a analogia, em meio a constantes mudanças:

  • Times sólidos são times que se mantêm unidos pelo excesso de controle e centralização. Resistentes a mudanças e a novos ambientes, não conseguem imprimir velocidade na operação e se perdem na burocracia, na hierarquia e em processos que não geram impacto no negócio.
  • Times gasosos são times desunidos e desalinhados, cada um caminhando para um lado de modo que não é possível somar esforços para se adaptar a um novo contexto.
  • Times líquidos são aqueles que se unem pelo contexto e não pelo controle. Alinhados com um objetivo comum e conscientes do seu papel na equipe, trabalham em conjunto para ler e agir sobre as mudanças de contexto.

Nesse sentido, começo aqui a responder à pergunta do artigo: para saber se o seu time está produzindo remotamente é preciso primeiro criar o ambiente para produtividade em um contexto mais líquido. Nesse ambiente, há cinco grandes diretrizes para os líderes:

  • Contexto é mais importante que Controle: Quantos times que conhecemos gastam mais tempo mostrando trabalho do que realmente trabalhando? O excesso de controle mina a produtividade. Mais importante do que controlar cada passo de cada colaborador é garantir que todos estão alinhados sob um mesmo contexto. A luta por um objetivo em comum direciona muito mais do que o controle das atividades de cada um.
  • Impacto é mais importante do que Esforço: Cada vez mais faz menos sentido o controle do período ou número de horas trabalhadas. Cada pessoa tem um ritmo, uma dinâmica de trabalhar. Uns trabalham melhor de dia, outros de noite. Alguns precisam debater ideias em grupo pra produzir, outros precisam de tempo focados para sair do lugar. O que importa, no final, é o impacto do resultado do trabalho de cada um no time, e pode haver mais de uma forma de gerar impacto. 
  • Velocidade é mais importante que Perfeição: Líderes líquidos entendem que, para trazer respostas rápidas, o feito é melhor que o perfeito, o ótimo é o inimigo do bom. Gastar muito tempo aperfeiçoando uma entrega pode fazer com que o time perca o timing, enquanto o minimamente viável que é entregue e testado rápido pode ser iterado rapidamente e trazer diversos aprendizados.
  • Confiança é mais importante do que Aprovação: Operações centralizadoras e hierárquicas tendem a sofrer mais com ambientes remotos e mais dinâmicos. O excesso de aprovações e cobranças para seguir com uma atividade ou projeto minam diretamente a dinâmica do time. No sentido promover mais agilidade e menos centralização, confiar significa delegar e dividir a responsabilidade com o time. 
  • Aprender rápido é mais importante que saber tudo: Em um contexto em grande transformação, conceitos dominados no passado podem não fazer mais sentido num futuro próximo. Por esse motivo, por mais que seja relevante ter profissionais com domínio de vários temas, conceitos e métodos, é ainda melhor ter um time que tenha a capacidade de aprender rápido e que esteja aberto a assimilar novas práticas, novas abordagens, novos caminhos. Líderes líquidos valorizam o aprendizado rápido e constantemente promovem novos caminhos para seu time aprender em conjunto.

Como trazer essa liquidez para a prática?

Esses caminhos parecem simples e óbvios para alguns. Para muitos, a teoria e a prática andam mais distantes, seja por descrença e resistência à mudança, seja por dificuldade na aplicação consistente. Não acho que existe receita pronta de bolo pra isso. As diretrizes podem ser as mesmas, mas a forma de aplicá-las podem ser diferentes para cada time e cada realidade. 

Desse modo, separei as melhores práticas que encontrei e que aplicamos aqui na weme para alinhamento dos nossos times para que você possa testar e iterar com seu time:


1. Transparência e alinhamento constante de prioridades

Em momentos de crise, o afastamento físico agrava a ansiedade e o desalinhamento do time. Das coisas mais simples que geralmente eram alinhadas espontaneamente em conversas de corredor às informações mais cruciais que precisam ser de conhecimento de todos, muito se perde ou se distorce com a distância física. Informações que demoram a chegar geram ainda mais ruído e prioridades desalinhadas geram desperdício de esforço.

Nesse sentido, aqui na weme alinhamos não só a informação, mas o processo de como a informação será distribuída ao time. Desse modo, a ansiedade baixa e todos sabem quem procurar em caso de dúvidas. No início de março, quando iniciamos uma operação de resposta à crise, além de formar um time misto para fazer uma primeira avaliação do cenário e definir as primeiras iniciativas de resposta, comunicamos a todos o processo e estabelecemos pontos de contato fáceis e acessíveis. Nessa jornada, eis o que fez mais sentido para garantir o alinhamento:

  • Reunião periódica geral para alinhamento de prioridades: No nosso caso, é uma reunião semanal e todos têm a oportunidade de falar e compartilhar se quiserem.
  • Comunicação do fluxo de informações: logo no início já comunicamos a todo o time o processo de avaliação de cenário e que atualizações serão feitas semanalmente na reunião semanal e/ou diariamente pelos líderes de time. Também abrimos um canal de comunicação exclusivo com atualizações diárias. Desse modo, o time já sabe quando, como e com que frequência receberá as informações.
  • Canal aberto para dúvidas e questionamentos: Deixamos claro desde o início os caminhos para tirar dúvidas em um canal aberto pra isso. Isso facilita a antecipação de questionamentos e aumenta a transparência com o time.

2. Rotinas ágeis dão previsibilidade, ritmo, disciplina e consistência

Engana-se quem pensa que rotinas e métodos ágeis são só para desenvolvimento de software. Dividir projetos em pequenas entregas constantes distribuídas em ciclos contínuos com rotinas disciplinadas não exaustivas trazem ritmo, alinhamento e consistência na operação. 

Essa dinâmica torna-se especialmente relevante para acompanhamento de times remotos. Cada ciclo começa com um alinhamento de objetivos e entregas por responsável, o caráter padronizado dos rituais dá previsibilidade e diminui a ansiedade dos membros (que já sabem o que esperar de cada rotina), os touchpoints diários trazem um canal frequente para tirar dúvidas e remover barreiras e, ao final, cada revisão de ciclo traz melhorias para o próximo, o que ajuda a melhorar a performance do time.

Aqui na weme, aplicamos os seguintes rituais:

  • Sprints semanais: Sprint é o nome que se dá a um ciclo de desenvolvimento e entregas. Os Sprints pode ter a duração de 1 a 4 semanas. Na weme, nossas sprints têm duração semanal.
  • Weekly Review + Planning: É uma reunião semanal de time, com duração de 2 horas, que ocorre sempre às sextas-feiras. O objetivo aqui é rever o que aconteceu na semana, o que deu certo e errado e planejar os objetivos e tarefas que serão realizados na semana seguinte.
  • Daily: Reunião diária de 15 min para que cada membro do time passe o status rápido do que foi feito no dia, do que está em andamento e potenciais barreiras para executar o plano da semana. De forma rápida, todo mundo sabe o que o outro está fazendo e consegue ajudar ou pedir ajuda se necessário for. Além disso, já alinhamos as expectativas sobre o que será entregue no dia seguinte.

Para o líder de time, o rotina é ótima para garantir a distribuição de demanda, identificar e agir antecipadamente sobre potenciais gargalos (como pessoas mais sobrecarregadas e atividades que estão travadas) e acompanhar o ritmo de desenvolvimento do time para explorar novas formas de aumento de produtividade.

Em especial para o contexto que estamos vivendo, escrevemos um artigo bem legal de como aplicar métodos ágeis para reprogramar estratégia de curto prazo. Pode ser um caminho inicial para implementar uma rotina ágil no seu time ;)


3. Um dono pra tudo

Todo muito já cansou de ouvir que cachorro de muito dono morre de fome, mas mesmo assim ainda vemos muitos conflitos de responsabilidade por determinados projetos ou iniciativas. Esses conflitos no geral tendem a se agravar em ambientes remotos e a falta de alinhamento mina a produtividade por causar retrabalho ou atrasos.

Por isso é crucial enfatizar 1 dono único para todas as atividades, das mais simples aos projetos mais complexos. Mesmo que alguma iniciativa seja desenvolvida em grupo, é importante delegar a responsabilidade para que tudo ocorra nas mãos de uma única pessoa. Além de garantir a execução no prazo e requisitos estabelecidos, essa pessoa é responsável por pedir ajuda e trabalhar em conjunto com os demais membros do time que sejam necessários para a atividade seja feita.

Aqui na weme documentamos o dono de cada atividade no Trello ou Asana e, durante as rotinas de time, é essa pessoa que responde pela ação, passa o status e pede ajuda ao time se necessário. É importante que cada atribuição esteja documentada de forma simples e centralizada para garantir o alinhamento do time e não deixar dúvidas quanto à responsabilidade. Isso reduz muito as comunicações cruzadas, aumenta a eficiência e desenvolve comportamentos de liderança do time.


4. Feedforward é melhor que feedback

As pessoas invariavelmente têm uma ansiedade normal e compreensível por momentos de troca de informações e percepções de performance com seus líderes e pares. Enquanto que em muitas empresas o feedback é um momento tenso e que muitas vezes está mais associado a críticas do que a elogios, aqui na weme eu aprendi uma nova forma de fomentar a troca entre pessoas do time: o feedforward. 

O feedforward é um processo diferente de avaliação e reflexão de interações entre pessoas e times. Vejo nele 4 diferenças fundamentais em relação aos feedbacks que dei e recebi em experiências anteriores e que acho fundamentais para estreitar a relação entre times remotos:

  • O feedforward é uma via de mão dupla (ou múltipla): Em toda sessão de feedforward, todos têm a oportunidade de falar, pois é um processo de análise de todos os ângulos de uma mesma interação: seja uma dupla ou um time inteiro.
  • O feedforward pensa no futuro: A crítica pela crítica não vale nada. O que importa é a crítica que olha para como melhorar futuro. Até a forma não violenta de comunicar ajuda: eu não falo o que eu não gosto ou o que é ruim: eu falo o que eu gostaria que fosse diferente. E, pra cada gostaria, há um "e se", uma sugestão propositiva de melhoria.
  • O feedforward aproxima pessoas: Ao criar um ambiente seguro para a troca de sentimentos e percepções, a aproximação entre as pessoas é inevitável. Aqui na weme é um momento pelo qual todos esperam e sempre saímos melhor do que entramos.
  • O feedforward contribui para produtividade dos times: Esse ritual, quando feito com frequência no mínimo mensal, não deixa acumular questionamentos e incômodos como em feedbacks semestrais ou anuais e também é um momento frequente de reconhecer as pequenas vitórias e os pontos positivos de cada um. Com isso, ele intensifica a transparência, a aproximação e aumenta a motivação do time.

Como funciona:

  • Os participantes têm um primeiro momento individual (5 a 7 min) para escrever sobre a outra pessoa (ou sobre um projeto ou time em caso de feedforwards em grupo). 
  • Cada comentário deve ser colocado em 1 post-it e deve ser clusterizado entre pontos que GOSTO (pontos positivos), pontos que GOSTARIA que fossem diferentes (pontos de melhoria) e, para cada GOSTARIA, é necessário ter um E SE como forma propositiva de pensar em pontos negativos com o viés propositivo de olhar para melhorias no futuro. 
  • O tempo é propositalmente curto para que o que é mais latente venha à tona - isso dá foco ao que mais importa e reduz as picuinhas.
  • Em seguida, cada pessoa compartilha seus pontos para a outra pessoa ou para o grupo e, ao fim do compartilhamento, todos podem comentar sobre o que foi compartilhado.
  • Todo o ritual não costuma demorar mais que 30 minutos.
  • A imagem abaixo ilustra um pouco como fazemos aqui na weme (podemos fazer tanto com post-its físicos como com post-its digitais como esse board no MURAL):


5. Incentivos para o aprendizado constante

No último artigo que escrevi, falei muito sobre como o aprendizado contribui para a união e engajamento de times remotos. Em um contexto de mudanças constantes, nenhum profissional - por melhor que sua experiência seja - é dono da verdade, e a capacidade de aprender rápido é fundamental para responder aos novos desafios de time. 

Por esse motivo, criar o hábito de aprender rápido e em conjunto eleva muito a produtividade e a motivação de um time. Esse desenvolvimento mútuo e colaborativo com um objetivo em comum nivela conhecimento e traz uma cumplicidade diferente para a equipe. 

Não por menos, muitas empresas focam em treinamentos in company, atividades de team building, entre outros. Atividades como essas geralmente têm 2 problemas: muitas vezes não estão conectadas a um objetivo em comum ao time e são atividades pontuais e fora da rotina. Ambos os pontos geram uma desconexão entre o aprendizado e a prática e muitas vezes essas atividades caem em descrédito pelo time. Eu mesma já fiz dezenas de treinamentos obrigatórios que no final só atrasaram minhas atividades de dia-a-dia que não paravam de chegar. Quem nunca?

Aqui na weme aprendi um jeito novo de aprender em time e que aplicamos muito com nossos clientes e parceiros. Para que a experiência de aprendizagem seja eficaz na transferência de conhecimento e na união de times, ela precisa necessariamente estar ligada 4 fatores:

  • Ela precisa estar ligada a um desafio em comum ao time;
  • O tempo precisa caber na rotina do time sem pesar muito a ponto de ser um fardo;
  • O tópico precisa ser relevante e novo para que o time sinta o investimento na sua capacitação;
  • A dinâmica precisa balancear teoria e aplicação prática dentro do contexto do time;

Por fim, para o caso de times remotos, a experiência digital traz um quinto fator vital: para encantar tanto quanto uma experiência presencial, ela precisa extrapolar o preconceito usual com EAD ou uma série de webinars. Experiências de aprendizagem digitais precisam surpreender com diferentes formas de interatividade, ritmo bem cadenciado e ensinar não só o conteúdo em si, mas também novas formas de interação e colaboração remota que podem perdurar na dinâmica do time.

Além de mais acessíveis e fáceis de aplicar, experiências digitais eficazes podem trazer ao time o desenvolvimento de novas competências necessárias junto com novas rotinas de aprendizado e colaboração para aumento de produtividade e engajamento.

Aqui na weme, dentro do novo contexto digital, criamos duas experiências de aprendizagem projetadas especialmente para desenvolver novas competências necessárias para o momento atual e desenvolver hábitos de aprendizagem em times:

  • O Digital Room é uma maratona de aprendizagem e transformação de times agora remotos. Com até 8 temas relevantes para o momento atual desdobrados em conteúdos e atividades práticas que cabem na rotina, você pode formatar a melhor trilha de aprendizagem para seu time maratonar junto. No site do Digital Room você pode testar uma amostra de conteúdo sobre mindset ágil para experimentar o formato simples e prático da maratona.
  • A Design Thinking Digital Experience traz a experiência de pensar como um designer e projetar soluções a partir do olhar centrado no cliente, da colaboração e da construção ágil. Para isso, criamos uma experiência digital completa e mão-na-massa, aplicando a abordagem criada pela d.School de Stanford na prática e a partir de um desafio real. Além de trazer ao time formas e métodos de trabalhar e colaborar digitalmente em time, a experiência é ideal para trazer aos times caminhos para reinventar produtos, serviços, processos e modelos de negócios de fora pra dentro.

Resumindo…

Se eu fosse responder à pergunta do título de forma resumida, eu diria que não há como saber 100% se o seu time remoto está produzindo remotamente. No entanto, como líderes, temos que nos reinventar e garantir o alinhamento do norte, criar um ambiente seguro e transparente e promover hábitos que aumentem a produtividade, antecipem problemas e promovam a evolução do time.

Não estou falando que é fácil. Mas tenho certeza de que o seu tempo e o do seu time será muito mais bem gasto trabalhando nesses pontos do que no controle excessivo da operação. As dicas que passamos aqui são dicas que deram certo na weme e com nossos parceiros, mas certamente aqui tem um mar de oportunidades para novas práticas pra testar ou adaptar e melhorar de acordo com a dinâmica e contexto de cada time.

Bora melhorar juntos?


Referências:

https://hbr.org/2020/04/how-managers-can-support-remote-employees

https://hbr.org/2015/02/how-to-manage-remote-direct-reports

https://endeavor.org.br/pessoas/times-remotos-o-que-aprendi-liderando-25-pessoas-olist/

https://hbr.org/2015/10/global-teams-that-work

https://hbr.org/2007/07/remote-leadership-meeting-the

https://hbr.org/2020/04/4-behaviors-that-help-leaders-manage-a-crisis