Daniel Cobianchi

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Inovação

Ambidestria Organizacional: como equilibrar sustentação e disrupção?

O que é ambidestria organizacional? Saiba como a organização ambidestra consegue trabalhar a sustenção e a disrupção das suas soluções ao mesmo tempo.

Trabalhar com Inovação e Design Estratégico é decidir encarar as grandes mudanças do mundo como oportunidade, e não como ameaça. É escolher manter e expandir o impacto positivo que as organizações têm na sociedade, garantindo sua relevância no presente e no futuro. Esse é um dos trabalhos da weme, que fazemos com prazer ao lado de pessoas ambiciosas com cargos executivos em diversas organizações.

 

Tais pessoas que temos apoiado são como a Ana. Ana é Gerente de Marketing de uma grande corporação. Uma multinacional centenária que tem “inovação” e “excelência operacional” entre seus valores — mesmo que, teoricamente, esses dois conceitos acabem sendo, um pouco (senão demasiadamente) contraditórios. O dia a dia dela é repleto de calls, reports, budgets, forecasts… (chamadas, relatórios, orçamentos, previsões…).  

 

Eis que um dia, Ana recebe um presente do CEO. Uma caixa. E dentro dessa caixa, tinha um chapéu… o famoso “chapéu da inovação”. Ana olha para o chapéu. O chapéu olha para Ana.

Ana já tem o “chapéu do Marketing”. Uma cabeça. Dois chapéus. Qual vestir? Como? O que era mais estável, previsível, calculável, cheio de precedentes… se tornou volátil, incerto, complexo e ambíguo.

 

Como lidar agora com duas lógicas tão distintas? Marketing (ou poderia ser qualquer outra área) e Inovação? Bem, esse é o dilema do inovador.

O dilema do inovador

O conceito foi cunhado por Clayton Christensen, um professor e estudioso de inovação, que desde a década de 90 fala exatamente sobre esse desafio de conciliar duas operações tão diferentes: sustentação e disrupção.

Enquanto a sustentação é a melhoria de performance em produtos e serviços existentes, a disrupção é o atendimento às necessidades futuras da clientela. Aqui, então, estamos falando de duas formas de explorar os negócios: Exploitation e Exploration. Traduzindo, ambos os termos, em português, significam “exploração”, por isso vou manter Exploitation e Exploration para diferenciarmos.

Exploitation foca no que a organização tem agora. Baixo nível de incerteza e altas taxas de sucesso. Foco no ganho a curto prazo. Com isso, a organização aumenta: confiabilidade, eficiência e controle.

Exploration foca no que ainda não se sabe. Investigação de novos negócios ou novas formas de fazer negócios. Consome recursos em curto prazo e o retorno é incerto, distante e atrasado. Alto nível de incerteza e baixas taxas de sucesso.

exploitation-exploration

E por que operar essas duas lógicas é um dilema? Porque as empresas querem avanços mas não toleram os erros iniciais. É pra dar conta do manejo dessas duas lógicas que existe o conceito de Ambidestria Organizacional.

Ambidestria Organizacional

O objetivo da Ambidestria Organizacional é construir capacidades organizacionais para acomodar o Exploitation e o Exploration — ao mesmo tempo. E existem 3 tipos de Ambidestria Organizacional:

  1. Ambidestria Contextual‍

 

Cada pessoa pode escolher entre Exploitation e Exploration. Isso acaba funcionando quando as iniciativas de Exploration não estão tão distantes do core, o que é não tão comum. Um único contexto organizacional pode não dar conta da Ambidestria.

ambidestria-contextual

  1. Ambidestria Sequencial‍

 

Ambidestria por meio de uma separação temporal. A atenção está em períodos diferentes de tempo. Apresenta práticas gerenciais adequadas para cada estágio de uma iniciativa. Pode ser problemático no nível organizacional por reconfigurar a estratégia, estrutura e processos de acordo com cada estágio.

ambidestria-sequencia

  1. Ambidestria Estrutural‍

 

Exploitation e Exploration em unidades de negócio diferentes. Diferentes estratégias, estruturas e processos. Demanda muito trabalho e empenho do top management, já que é necessário gerenciar diferentes unidades com diferentes estruturas.

ambidestria-estrutural

Todos esses modelos são possibilidades de Ambidestria Organizacional. Todas com prós e contras. Um quarto modelo foi pensado para que se pudesse aproveitar o que há de melhor em cada um dos três. Yan Chen, uma professora chinesa da Universidade de Michigan, propôs o conceito de Ambidestria Dinâmica. Funciona da seguinte forma:

A Ambidestria Estrutural (separar Exploitation e Exploration em unidades de negócio diferentes) fica no nível corporativo. Algumas unidades exploram oportunidades e negócios existentes, enquanto outras exploram oportunidades radicais. Diferentes estratégias, estruturas e processos.

A Ambidestria Contextual, onde cada pessoa pode escolher entre Exploitation e Exploration, é aplicado ao nível das unidades de negócios. O objetivo é criar um contexto organizacional em que todas as pessoas colaboradoras são encorajadas a explorar novas ideias, conectadas a uma estratégia corporativa e, principalmente, a estratégia da unidade de negócio.

E a Ambidestria Sequencial, que usa práticas gerenciais dependendo do estágio de cada projeto, é destinada ao nível dos projetos. Novas iniciativas de Exploration são incubadas até encontrarem um Modelo de Negócios viável. Depois disso, torna-se um projeto de Exploitation, focado na execução.

Para sustentar a Ambidestria, é necessário implementar uma série de estratégias, estruturas e processos. Yan Chen (2017), em “Dynamic ambidexterity: How innovators manage exploration and exploitation”, nos apresenta:

 

Estratégia

No Exploitation: Estratégia Deliberada — a estratégia é definida e desdobrada. No Exploration: Estratégia Emergente — não se deve impor diretrizes estratégicas a novas iniciativas, ao contrário: deve-se explorar diferentes possibilidades e aguardar o surgimento de orientações estratégicas.

 

Estrutura

Exploitation: Mecanicista — para áreas focadas no Exploitation, como Vendas, Jurídico e Finanças. Exploration: Orgânica — para áreas mais focadas no Exploration, como P&D e Engenharia.

 

Incentivos

Exploitation: Pagamento por performance. Exploration: Tolerância ao erro e sucesso a longo prazo — recompensas afastam a motivação intrínseca e impedem a exploração. O ideal é criar uma política de incentivos que leve em conta a tolerância dos erros iniciais e recompensem pelo sucesso a longo prazo. E não apenas tolerar os erros, mas celebrá-los. Celebrar os erros reduz a aversão ao risco e motiva as pessoas a tomar maiores riscos.

 

Processos

Exploitation: Execution-oriented — orientação à execução para alcançar eficiência (fazer certo as coisas) e eficácia (fazer as coisas certas). Exploration: Search-oriented — navegando pelo lean startup, design sprint, agile, onde não se especifica todos os requisitos logo no começo do projeto. Avanços de forma incremental e iterativa. Experimentação e feedbacks proporcionam oportunidades para identificar o que funciona e o que não e, assim, procurar modelos de negócios viáveis.

 

Envolvimento de clientes

Exploitation: Mainstream customers — envolvimento de clientes convencionais porque lida com demandas de mercado existentes/atuais. Exploration: Lead users — demandas de mercado latentes. Temos que falar com clientes que experimentam as necessidades à frente dos convencionais (innovators/early adopters) — essas pessoas  vão ajudar nas demandas latentes.

 

Supply Chain

Exploitation: Eficiente — prazos de produção mais longos, altos custos de setup e lotes maiores. Demandas previsíveis — foco em eficiência, redução de custos e maximização da qualidade. Exploration: Responsivo. Prazos de produção menores, baixos custos de setup e lotes menores. Demandas não previsíveis necessitam de adaptação a mudanças (de features e de demandas). Foco em flexibilidade e capacidade de resposta.

 

Aquisição

Exploitation: Integração — complementar o business e adquirir recursos críticos pro negócio. É preciso integrar de forma rápida e efetiva. Exploration: Autonomia — desenvolvimento de novos negócios por meio do desenvolvimento de novas capacidades. A autonomia deve ser protegida para continuar tendo sua própria estratégia, estrutura e processos. Integração prematura deve ser evitada porque a integração dissolve a empresa adquirida e destrói as capacidades de exploração.

A ambidestria vale a pena?

O investimento para realizar a Ambidestria superam os custos? Para Yan Chen, a resposta a longo prazo é um grande “sim!”, já que a Ambidestria Organizacional constrói capacidades organizacionais necessárias para trabalhar com o Exploitation e com o Exploration, possibilitando que as empresas enfrentem as ameaças disruptivas e resolvam o dilema do inovador.

 

A Ambidestria ajuda a garantir a sobrevivência e prosperidade organizacional de longo prazo, já que reconhece que Exploitation e Exploration são lógicas contraditórias e usam diferentes formas práticas de gestão. Gerir essas duas lógicas requer muito comprometimento e habilidades extraordinárias e é uma jornada que nunca acaba.

Referências

CHEN, Y. Dynamic ambidexterity: How innovators manage exploration and exploitation. Business Horizons, Indiana, 60, p. 385–394, 2017.

CHRISTENSEN, C. M. O Dilema da Inovação: Quando as Novas Tecnologias Levam Empresas ao Fracasso. São Paulo: M.Books do Brasil Editora, 2012.

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